改变一 渠道

　　将家电销售请出商场　

　　“1999年，几个关系很好的客户打电话给我，说天津开了家国美电器，让我带他们去看看，当时还在河南工作，请我带队是因为我是天津人。”三星天津总经理乔磊回忆说。

　　“走进国美的第一感觉是产品很丰富。店面规模大、漂亮，几十台电视机摆在那里，排队等着试机器的人挤得满满的。”乔磊表示，“这让我觉得天津家电市场开始成熟了，没过多久就回来发展了。”

　　家电品牌都是营销导向型企业，而选择营销契入方式时，都会先采取渠道驱动模式。而国美“天天低价”、“注重客户购物体验”的口碑显然对他们有着致命的吸引力。于是，当时被认为牢不可破的传统销售渠道开始松动。

　　但事情并不顺利，当时的家电销售还是百货商场的天下，国美的崛起被看成一场异教徒的叛乱。天津十大商场多次开会，成立了“天津电讯商业联合体”，达成了“统一零售价，联合进货，共享厂家优惠政策”等协议。这十大商场占据90%的市场份额，且都是国企，在供货商面前具备绝对话语权，国美一时间压力陡增。

　　但国美坚信把实惠让给消费者的企业是不会垮掉的，始终坚持低价攻势。所售商品动辄比市场价便宜上百元，甚至更多。之所以国美能够坚持低价，与其整体战略布局关系重大。为了降低成本，国美没有将店面开在市中心。同时，薄利多销，单次订货量惊人，使得进货价与竞争对手相比有着明显的优势。个别产品国美的售价要比对手的进货价还低。

　　而且，国美只做质量有保证的大品牌，信誉好，口碑好。迅速获得了消费者和厂商的认同。

　　一位合资品牌负责人表示，“国美一到天津，我们就很看好，因为他们很懂这个行业。一方面，他们坚持薄利多销，符合消费者和厂商双方利益。另一方面，他们的内部设计满足了各品牌自我展示的需求，要知道商场销售电器是不会为某一个品牌设置展台的，这一点对我们这些合资品牌来讲，至关重要。”

　　几个月之后，“天津之围”不战而解，国美电器在天津生根发芽。

　　改变二 管理

　　为家电销售引入信息化

　　几年前，消费者经常遇到打算购买一件产品的时候，却被告知已经没货了。这并非什么商业欺诈，而是各种数据无法和库存变化同步的结果。

　　国美也面临同样的问题。

　　每日大量信息传递、文件上传下达及其他管理，特别是各种数据的汇集上传都是通过传真的方式，既缺乏汇总统计功能，又容易产生错误。不但给财务造成了很大压力，也降低了整体工作效率。更重要的是，会影响到消费者的购物体验。

　　为了提升顾客满意度，国美斥资引入ERP系统，将家电销售信息化。缩短了响应顾客需求的周期，也方便上游供应商了解各地终端的即时销售情况、库存、物流情况，有利于厂家制定生产计划、营销计划、配货计划及研发新品。从此，消费者到国美购物，看到的永远是即时的商品信息，而且，购买后，系统会自动对配送中心发送指令，统一配送。

　　家电专家罗清启认为，国美的信息化建设，在当前具有一定的典型性。他们不单纯是厂商之间的信息互通，而是形成了一个有效的链条，商家的上游是厂家，厂家的上游是配件制造商，而商家的下游是消费者。