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匡林荭，清华大学公司治理研究中心主任助理、研究员
创业初期的家族企业，联合创始人之间往往存在着三重关系的交织，他们既是夫妻或兄弟或朋友，又是公司的股东、董事，还是公司的总经理、副总，也就是说家族、公司治理、公司管理三重关系在几个联合创始人之间复杂地交织着。在创业初期，他们最容易继承或利用现实生活中各个创始人之间的亲缘关系而产生的权力结构，建立基础的公司治理体系和管理体系，从而降低管理成本，快速抓住市场机遇。这样的情况也发生在真功夫的发展历程中。
但是，随着业务规模不断地壮大，公司无疑需要更多的资金和管理资源。为了实现大规模发展，真功夫进行了管理分工，蔡达标任总裁，潘宇海转而负责市场开拓。此外，蔡达标还亲自从行业中引入了大批职业经理人。至此，蔡达标已经实际形成了对公司的控制。而2006年蔡达标和潘敏峰的离婚，让蔡和潘形成了各持50%股份的局面。无疑离婚事件导致他们的家族矛盾外化，重新寻求一个家族、治理、管理三者平衡的权力结构越发重要。而随着风险投资的引入，原有的创始人团队权力结构势必也要有一定的调整。
为了更清晰地分析真功夫内部的权力演变，我们可以用1982年戴维斯提出的三环模型来分析真功夫的利益相关者变化情况。图表一是真功夫在创业初期到2007年的三环模型演变，创业初期家族、治理、管理三个圆环是高度重叠的，而2007年的家族、治理、管理三个圆环的重叠度明显降低，在资本角度主要是引入了今日资本和中山联动两家风投，在公司管理角度则是引入了大量的职业经理人，而这些利益相关者的诉求都对公司的权力结构产生着影响。实际上在引入职业经理人和风投的过程中，蔡达标已经实际掌控了公司的管理，而蔡和潘的争斗正是出资权和控制权的争夺。
真功夫的事件还在继续发展，从外部信息看，当前蔡家和潘家还没有达成一致或找到双方认可的新的权力结构。但是当前的内乱已经很大程度上影响了真功夫自身的发展，损坏了企业的公众形象，这是作为企业创始人的双方都不愿意看到的。而要解开这个三重关系交织的“局”，需要更多的智慧。
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胡军，清华大学公司治理研究中心研究员
民营企业的治理改革不是一蹴而就的事情，而是一个渐进的过程。从理论命题的角度来说，对于现代化公司治理实践而言，治理改革具有很强的路径依赖性。在完善公司治理过程中，民营企业家更多应该考虑特殊的环境条件或变量，诸如股权结构、管理层稳定性和本土化等因素在过程中的影响。
真功夫的案例对我触动最大的是，真功夫内部的管理层在公司震荡中受到了冲击，不管治理结构如何改变，以现代化公司治理为名而行争权夺利之实的二位创始人之争，最终会导致企业管理团队的垮塌，企业因此而沉沦。
在此，我对民营企业创始人的建议是：公司的发展成长和治理完善是一个相伴而生的过程。在企业初创或者成长过程中，不断完善和改进公司治理，这是企业壮大和成熟的必要，也是企业创始人共同的愿景，推动实施治理完善的各项措施也易于实施。一旦企业已经发展壮大到一定程度，治理结构和机制的完善必然牵涉到更多人的利益，此时拥有更多利益诉求的企业创始人在治理机制改革中将面临更加复杂的博弈过程。
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宁向东，清华大学公司治理研究中心执行主任
中国成功的企业都形成了权威的体系，没有形成权威的都失败了。像海尔、华为等企业之所以能成功，一个重要的原因就是它们都形成了自己的权威体系，我觉得这是中国企业管理的主导模式。怎么样形成有效的权威呢?这是决定企业寿命最关键的问题。不管你是几个人创业，最后能不能形成权威，是决定企业生存最核心的问题。
真功夫就是一个例子。企业的发展历程通常要过几个关口，而第一关就是能否形成权威。当多权威出现时，会不会形成一个最大的权威。多权威的出现是一定的。一起创业的每一个人都觉得自己最重要，每一个人都觉得自己做的事情是对公司最大的贡献，所以一定会觉得自己是领导。多权威的情况下，最后一定会打出两个权威。如果单权威出现了，这个问题就不是问题。如果单权威不能出现，这个公司就倒在了第一关。
第二关是大家按规则办事，就是事先做好约定。坦率地讲，理性是有限的，不可能有一个很好的约定。这个时候的关键是剩余控制权的分配，67比33就很简单，如果是50比50，就会形成公司僵局。
接下来就是第三关，如果不打破公司中的僵局，第三关就过不去，出资权和控制权给谁，不因出资权而产生公司的控制权，这里面有很多非股权性质的东西。有的企业甚至会寻求非法手段来解决问题。我觉得中小型的公司很难靠自身来解决僵局。
这三关不过，企业不会有发展。企业权威关不过，在任何市场上都没有可能做好，无论是股权分散也好，还是股权集中也好。最根本的在于能不能产生有效的指挥体系，换句话就是权威。我个人的看法是权威会决定企业的寿命。
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