据王晓鹏介绍，欧洲卖场内自有品牌销售的占比很高，而在中国，卖场自有品牌的销售占整个行业的销售额还不到1%，麦德龙中国则达到13%左右。蔡天乐亦表示，“店内自有品牌的份额比其他品牌成长得更快，未来几年内我们计划将其提升至20%以上。”

　　中国提速

　　即便找到了适合中国的运作方式，麦德龙接下来的加速扩张仍会遭遇激烈的市场竞争。现阶段，国际零售商们仍在全力跑马圈地。2004年7月，特易购斥资1.4亿英镑以收购乐购超市50%的股权方式进入了中国市场。2007年，沃尔玛则击败对手家乐福，以大约10亿美元并购了中国第二大连锁超市好又多。花旗集团的报告显示，这一出价约为60倍PE。

　　这些行动看似大胆，但中国市场的销售额对国际零售巨头的全球业务来说仍然很小。沃尔玛加上好又多的在华业绩还不到集团总收入的1%，家乐福的中国业务收入也仅为集团收入的3%左右。

　　但中国市场的潜力让巨头们虎视眈眈。市场研究公司欧睿咨询的调查显示，中国已是全球第七大零售市场，过去10年其零售销售收入每年都以13%的速度在增长。2010年，中国零售市场的价值达5960亿美元。麦肯锡则估计，到2025年，90%的中国城市家庭年收入将超过2.5万元人民币。

　　这一点从麦德龙的全球业绩里也可窥斑见豹。在2010年全年，麦德龙集团全球销售额增长2.6%，在所有区域中，亚非地区一枝独秀，增长率达17.3%，而传统市场德国的销售额长期停滞不前，去年还下降了1.4%。摩立特集团中国区副总裁Torsten Stocker亦认为，麦德龙过去将更多的注意力放在德国国内与欧洲市场，而从近两年开始，他们将花费更多精力专注于国际化战略，来探索一条更适合新兴市场的运营模式。

　　“我们希望将中国作为麦德龙全球的第二大市场，”蔡天乐称，“我们希望跑得更快，至少不能慢于中国市场的增长速度。”

　　值得一提的是，麦德龙在中国一开始是自购土地，自建卖场，但家乐福和沃尔玛正以每年增开20至30家门店的速度大规模圈地——各大城市中留给麦德龙买地自建商店的空间迅速减少。麦德龙2007年开始盈利时，30余块自购土地的增值功不可没。自2007年后，麦德龙也开始用租赁方式抢占好的店址，但在这4年里，它一共只开出10家店左右。

　　“未来，我们会采用更加灵活的模式开店，将来有三分之一的店将采用租赁模式。”蔡天乐表示。他亦坦言，门店的选址是零售商未来扩张的一大挑战，这涉及“是否有足够可供选择的地点，让我们去做可以盈利的生意”。

　　为了解决这一问题，麦德龙中国在去年下半年开始了一项新尝试。公司把现购自运业务中的餐饮一项抽离出来，搁在面积较小的餐饮通里经营——在麦德龙通常处于市郊的店里（店面面积在7000平方米左右），餐饮类产品能占到总体品类的60%左右。现在，位于上海淮海路的2100平米的餐饮通里陈列着蔬菜、生鲜、调料等6000多种商品，甚至包括餐具和厨师帽。这是麦德龙中国全新的尝试，即便在德国本土也没有先例可循。如获成功，这一占地更小更为灵活的新业态，或许能成为其中国业务的一个有效补充。

　　即使占据了有利的店址，要想打开国内不断壮大的中产阶级的腰包也并非易事。在地域广阔的二三线市场，各地区的收入水平、气候和习惯存在巨大差异。在蔡天乐看来，“这些地区不像上海这么发达，我们还需要学习，让商业模式适应这些地区的消费者需求。”

　　由于二三线城市缺乏现代零售业的人才，招募和培训员工的任务就变得十分艰巨。对蔡天乐来说，人才挑战不仅指在新的城市找到更多人手，还意味着让新员工在短期内迅速适应麦德龙“顾客导向”的文化。于是，他从不间断地去全国巡视门店，不断向员工展示其与顾客交流的方式。而老门店内的优秀经理，也被有节奏地以升职的形式派往新门店，指导培育新进员工。

　　在此基础上，蔡天乐开始重新思考中国区的组织架构。经历了2008年的瘦身后，总部与门店的沟通渠道更为畅通——但随着国内门店数的增加，管理半径的扩大，麦德龙总部如何管得过来？公司又如何保证企业文化与管理要素在扩张的步伐中不被稀释？

　　“你总是要作出变化，来适应你的业务规模，我不认为现阶段的架构在未来10年仍会适用”，他说道。尽管对未来的架构调整尚无清晰规划，但麦德龙在中国已踩下了加速的油门。“一个明显例子是，麦德龙总部眼下已准备了非常充裕的资金，来加大对中国市场的投资。”