麦德龙中国“换档”：授权的逻辑

　　仓储会员制超市对中国市场的种种不适应，使其未能快速扩张而缺乏规模效应的支撑——超市是低毛利业态，规模决定了采购成本与物流成本，这也使得麦德龙在中国辛苦了10年却依然处于亏损的境地。以物流成本为例，在德国，麦德龙集团拥有的门店（包括麦德龙旗下所有零售业态）总数为942家，从配送中心到门店的平均距离少于250公里。不仅如此，它的物流体系除了包含现购自运商场，也覆盖了旗下Real品牌的超级市场和Glerial百货商店。而在中国，不到50家的门店分散在许多城市，同一区域内平均送货距离就接近500公里。

　　事实上，不仅是麦德龙，跨国巨头在中国水土不服的案例比比皆是。譬如，沃尔玛凭着美国四通八达的高速公路、3000多家门店和布局合理的配送中心，形成了一套高度自动化的物流系统，但这个系统在中国却遭遇瓶颈；沃尔玛的信息系统借助自身的商用卫星，便捷地实现了信息系统的全球联网，在中国的供应商们信息化水平较低，只能进行非常简单的数据交换；与此同时，本土政策限制使沃尔玛的卫星通讯系统、全球采购系统和全球物流系统在中国市场大打折扣，也极大地影响了沃尔玛在中国低价政策的实施。

　　“形似而神不似”是这些跨国巨头深耕中国市场时遇到的共同难题。而作为一家德国企业，麦德龙以固执出名。“会员制，只买不租（门店物产），集中采购”的做法使得麦德龙与其他零售卖场风格迥异，也让其在中国市场交了不少学费。在为自己的固执付出代价后，麦德龙开始反思中国的特殊情况，并尝试着调整自身。

　　店长权力

　　除了商业模式的“外因”，麦德龙中国这些年来的运转不畅与其对国内消费习惯的生疏不无关系。

　　王晓鹏回忆说，“麦德龙觉得中国再大也还是一个国家，很多消费习惯应该是统一的。这使得麦德龙在各地步调一致，低估了不同区域偏好的巨大差异，从而在扩张时遇到阻力。此外，麦德龙不像其他公司那样设立区域总部，一定程度上也影响了扩张速度。”

　　这与蔡天乐的观点一致。以一款调味汁产品为例，“我们与供应商有着非常紧密的合作，他从进入麦德龙第一家店开始，跟着麦德龙的扩张步伐将产品卖到全国。但后来我们发现，南方的用户并不喜欢上海销售的调味汁，北方的用户也不习惯这种品牌和口味。于是我们意识到，麦德龙不该在不同的地区采购同样的商品，提供相同的选择。”蔡天乐称。

　　从那以后，麦德龙开始增加少量而灵活的本地采购团队，“比如，公司会在宁波安排专人采购海鲜”。与此同时，公司新设了“目标客户管理”部门，来向总部反馈各种市场信息，并推动各业务部门根据市场需求作出调整。

　　到了2008年，麦德龙同其他零售商一样，没能躲过金融危机的冲击，而在蔡天乐看来，这正是麦德龙调整自身架构以适应本土市场的最好时机——“削减区域层级”便是在这个大背景下完成的。简单说来，公司大幅缩减了各区域层面的人员，使总部直接管理各地的门店，而瘦身后区域团队更加纯粹，仅仅保存运营的职能，不再像分公司那样“大权在握”。

　　“我们原来在各地设置了一些办公室，本以为他们能为麦德龙带来价值，但结果是，我们的效率更低，反而无法贴近消费者了。”蔡天乐称，“于是，我们砍去了不需要的架构，同时给门店店长、部门经理和销售团队更多灵活的授权。就现在来看，我们做对了。”

　　在他眼里，顾客并不在乎麦德龙的后台是否拥有庞大的管理架构，他们最在乎的是自己的需求能否得到响应。“你想离顾客越近，那么你所需的中间层级的人就越少，这样一来丢失的信息也就越少。”

　　这些变革统统围绕一个核心，即蔡天乐反复强调的“以客户为中心”的运营模式，这也是他看来中国区业绩在2007年扭亏为盈的最根本原因。

　　在此基础上，一线的门店店长是这场变革最主要的推动力。蔡天乐对店长们的要求很简单，即“把顾客作为所有行动的中心，更好地理解他们”。具体说来，麦德龙鼓励店长们发挥更多的主观能动性，更多更快地作出决策，因为“公司如今已能承担一些计划外的东西”。打个比方，店内的一个客户有着非常大的采购量和十分特殊的需求，但店内并没有顾客所需的商品，这时，店长被允许直接与供应商联系，来引进商品并确定销售价格。“我们希望店长能拥有更多企业家精神，把单个门店看作一家公司，自己则是这家公司的老板。我们一旦给了店长更多授权，就会鼓励他们更多地使用这种权力。”