蔡天乐是锦江麦德龙现购自运（Metro cash&carry）有限公司总裁。1996年，全球第三大零售公司麦德龙与锦江集团合作，在上海开出了第一家现购自运批发商场，从而将B2B卖场模式引入中国。然而在过去的15年内，麦德龙在中国的发展并非顺风顺水，在最初的10年，麦德龙中国承受着巨大的亏损压力，直到2007年才开始扭亏为盈。即便如此，当下的麦德龙在中国也仅开出49家门店。

　　似乎，麦德龙起了大早却赶了晚集。相比于家乐福、乐购、大润发等动辄上百家的规模，不到50家门店的成绩的确显得“寒酸”。与之相对的是，如今的中国已成为西方零售商与本土竞争对手的首要竞技场，这儿拥有全球最多的人口，中产阶级正日益富裕。对麦德龙而言，要在这个亚洲增长最快的经济体站稳脚跟，变革显得迫在眉睫。

　　蔡天乐坦言，麦德龙过去十几年间在中国市场交了学费，无论是商品组合还是顾客的习惯培养，麦德龙都碰了不少壁。“我们最初认为，在德国运作成功的模式放到中国同样合适，但事实证明这一策略并不奏效。”

　　经过数年的摸索，蔡天乐认为麦德龙如今已找到契合中国市场的发展模式，那便是从“以供应商为中心”的运营模式转变为“以客户为中心”的运营模式。为此，这家中规中矩的德国公司正试图让自身变得更为灵活，并给予基层店长更多的授权，让其“像一个企业家一样”随时根据客户需求主动作出决策。

　　“接下来就是我们全速前进的时候了，”蔡天乐说道，“未来，我们计划每年在国内新开20家门店。”

　　尽管拥有在中国15年的运作经验，但麦德龙要在此刻加速布局，仍将面临重重挑战。中国的二三线城市腹地辽阔、消费差异巨大，以专业、严谨著称的麦德龙该如何适应这块广漠土地的营销法则？而公司现有的人才储备，组织架构和管理能力，又是否能跟上快速扩张的步伐？

　　形似而神不似

　　相比欧美国家仓储会员店的规模和消费模式，麦德龙中国仍处于蹒跚的阶段。

　　一直以来，仓储会员超市在中国的发展屡遭挫折。1996年可以说是这一业态集中进入中国的一年，其时，麦德龙、沃尔玛、万客隆、普尔斯马特等几大仓储会员卖场先后登陆中国。尽管一开始的亮相令人惊艳，但随后，这些卖场都各自经历了不少坎坷。

　　麦德龙上海真北店店长王晓鹏仍清晰地记得1996年时人们涌进麦德龙超市疯抢商品的情景。“那时，麦德龙（内商品）的便宜价格惊动了全国，一台电视机可比外面便宜一千多元。我亲眼看见不少人开着卡车从哈尔滨来上海采购，一买就是几百万的商品。”他说道，“但随后各家仓储卖场纷纷进入中国，麦德龙不再一枝独秀，价格上的恶性竞争也就无法避免了。”

　　其间，中国市场正经历从卖方市场往买方市场的转变；行业竞争引发的价格战，不断地拉低各种品类商品的利润空间。零售商靠采购规模所获得的价格优势在逐渐弱化，普尔斯马特就曾在经营不到10年的时间里，因资金链断裂和拖欠供应商货款引发大规模诉讼，接着悄然倒闭；而商业连锁品牌万客隆也在其运营11年后易主卜蜂莲花，最终转型为大卖场。

　　相比于两家已经消失的会员超市，麦德龙和沃尔玛山姆会员店一直运营至今，但这两种业态常被诟病为扩张缓慢。进入中国15年的麦德龙，全国门店数不超过50家；山姆会员店在中国的门店数至今只有个位数，且在2003至2004年因业绩惨淡而将昆明和长春的店面改为普通大卖场。与之形成鲜明对比的是，沃尔玛军团中的大卖场业态一路攻城略地，目前已进入124个城市，门店数多达338家。

　　蔡天乐并不讳言这种差距。“我们不像其他卖场发展得这么快，是因为我们非常谨慎地选择客户，我们只选择有专业背景的客户，这使麦德龙在一开始花更长的时间经营市场。”他解释道，“另一个原因是，我们需要让自身的模式在国内运作起来，因此投入了相当多的时间和精力学习摸索。”