传统盈利模式难以为继

　　目前，国内外大型连锁零售商的“掘金”方式大致有四：商品进销差价、优化供应链成本、压缩管理成本、向供应商收取进场费以及各种销售返佣折扣。业内人士认为，家乐福的主要盈利方式，至今仍锁定最后一种，即“向供货商要利益”或曰“向上游融资”。数据显示，家乐福的收益，约有30%-40%来自进场费。

　　值得一提的是，这种被供应商视为“盘剥”的做法，如今已被越来越多的人视为商业末流。5月10日，原国美董事局主席陈晓在接受媒体采访时称，国美的好日子要结束了，因为无论消费者还是供应商都想摆脱“高价”卖场。陈晓与国美的恩怨暂且不提，卖场的“高门槛”遭人诟病甚至痛恨，确是事实。

　　和家乐福的衰落形成对照的是，同为零售业巨头且主营业务与之无异的沃尔玛，去年仍高踞世界500强头名。2010财年，沃尔玛的净利高达148.48亿美元，而同期家乐福的净利仅仅为42.73亿美元。

　　沃尔玛为何能成为“常青树”？在技术、IT方面的持续投入，通过建立高效的供应链管理和物流配送系统来降低成本，通过商品进销差价获取利润。

　　此外，和家乐福以渠道费用、供应商占款为主要利润来源的模式不同，沃尔玛并没有把全部鸡蛋放在一个篮子里。

　　在中国，沃尔玛分沃尔玛（中国）和沃尔玛全球采购两大板块，并以此获得“左手亏了右手补”的腾挪空间。为扩大盈利空间，沃尔玛还把产业链往上游延伸，把触角伸向了制造业。

　　目前，在沃尔玛卖场销售的部分商品并不来自于供应商，而是沃尔玛自己的工厂。2006年，沃尔玛的自有品牌占全部销售商品的份额为2.25%，2008年是10%，到2010年则提高到20%。自有品牌通常能便宜到20%—40%，从而增强其竞争能力。

　　盈利模式的陈旧单一，让家乐福越来越多地品尝到苦涩。上个世纪60年代以来，家乐福曾先后被迫撤出英国、瑞士、美国、墨西哥、韩国、俄罗斯市场；2010年，家乐福开始出售其在东南亚、南美的门店。今年4月20日，日本零售巨头永旺正式接手家乐福在日的6家门店，家乐福在日门店至此全军覆没。

　　不接“地气”亦是败因

　　与家乐福垂垂老矣的形象形成鲜明对照，中国内资超市近年正呈现蓬勃之势。

　　2010年，以生鲜超市为主业的永辉在A股上市，招股说明书显示，永辉2008年实现营业收入同比增长54.58%，净利润同比增长64.82%。2009年，这两项数据分别是49.25%和18.58%。

　　在重庆，永辉去年新开店14家，实现销售收入50多亿元，在上一年的基础上增加50%以上。

　　其他几家重庆本土超市，去年的表现也相当不错。重百2010年财报显示，当年营业收入同比增长189.60%，利润增长237.84%；专以社区为主要市场的重客隆，去年实现销售收入16亿元，同比增长20%。

　　以区县为主要阵地的新大兴，则与重庆盐业公司达成战略合作，后者通过增资扩股的方式获得新大兴51%的股权。业内人士指出，国企相中民企，主要是看中其盈利能力，这说明新大兴的盈利现状和预期都颇让人看好。

　　商业运作经验、采购成本和供应商资源整体弱于外资超市的内资超市，为什么能够成为后起之秀？

　　“因为我们更了解中国国情。”永辉重庆区域总经理李国认为，中国消费者对价格尤其敏感，低价首先能汇聚人气，以此带来的销售增长能冲平贴价商品造成的损失。同时，政府讲民生，企业在商品“保供”上作呼应，也有利于培养外部关系、树立公众形象。

　　在李国看来，某些外资超市严格遵循近乎公式的价值规律，在节日期间根据部分商品需求量大增而提价，看似随行就市，其实并不符合中国消费者的习惯，进而会影响后者对商家的评价。

　　李国称，永辉符合重庆“市情”的“直采”模式，也优于外资超市的经销商模式。他介绍说，所谓经销商模式，即超市把场地“租给”经销商，促销人员由经销商提供，服从超市统一管理，超市利润来源于通道费和销售提成等。而直采则是超市直接现款从农民和厂商手中购买货物，然后由超市自己组织力量在自己的卖场销售。通过部分直采绕过经销商，永辉目前能做到让部分商品价格比外资卖场低3%。

　　和永辉动辄近万平方米的卖场规模不同，专走社区路线的重客隆最大店面虽不过4000平方米，小于其它超市，但130多家门店却让他们拥有了外资超市难以比拟的网点优势。由于是立足社区业务，重客隆有针对性地主打中低端商品，同时更多地选用下岗人员充任员工，以此降低人力成本。

　　“重庆的商业格局是多中心多组团，组团间的交通并没有平原城市那样方便，所以小而分散的超市反而有市场，这与外资超市在国外城市习用的做法不同。”重客隆总经理王强认为，对外资企业来说，深度研究中国国情，在技术上并无难度，但囿于“身躯庞大”带来的体制痼疾，以及长久以来顺风顺水经营导致的因循心态，都难免使其对市场变化不够敏锐。

　　对于跨区、跨市、跨省乃至跨国的连锁零售企业来说，若然不接“地气”，后果自然很严重。