一个是全球零售巨头，一个是内地人均收入最高的省份，沃尔玛“握手”浙江，是国际资本追逐中国内需市场的一个缩影，其间的碰撞与融合，有着许多值得浙江本土企业去思考、去借鉴。带着这样的观察视角，近日，记者与杭州惠泰电器有限公司总经理李栋一道走进沃尔玛浙江公司。

　　我们来到的第一站，是杭州“沃尔玛”东新分店。

　　陪同的沃尔玛中国公司事务高级经理钱申乔对我们说，沃尔玛的管理是全球标准架构是平行的，换言之，每家店都是可以复制的，东新店里走上一圈，对全中国沃尔玛超市的运营也就心中有数了。

　　东新店位于杭州市东新路，周边区域曾经是杭锅、杭氧等国企的聚集地，而今虽然已经搬迁，但就地段而言，这里远非商业繁华地。当然，我们知道，这也正是沃尔玛选择店址的独特之处农村包围城市。

　　问题是：在零售业激烈竞争的当下，地段普遍不好的沃尔玛超市，怎样做出人气呢？“在国内零售业竞争还不充分的时候，沃尔玛可依靠自己的品牌号召力，但现在全球零售业巨头都已经进来了，只靠品牌肯定没那么灵了。”李栋如是认为。

　　“门道”当然都在店内。而在店里走了一圈后，我们也的确看出了一些门道。比如，在通道拐弯处，总会有一排木制长椅可供休息；在墙上挂着一台价格扫描器，顾客可随时扫描自己选购商品的价格。

　　但除此之外，我们却看不出更多的门道了，用李栋的话来说就是，“看起来与其他超市也差不了多少。”

　　“你们有没有注意到，我们货架之间的通道要更宽一些？”这时，随行的沃尔玛东新店常务副总郑林树提醒道，沃尔玛的货架通道宽度有一个全球标准：至少1.5米。

　　果不其然！“还有呢？”郑林树进一步介绍说，在沃尔玛，所有在架销售产品都是当令产品，而最有价格优势的产品总是摆放在最显眼的位置。

　　在沃尔玛东新店，细心观察，不少员工的工作服上都别着一枚甚至多枚别针（Pin），钱申乔告诉我们，这就是沃尔玛的“Pin文化”。

　　可不能小看这一枚枚小小的别针。在沃尔玛遍布全球的9000多家店，每一家都有着代表自己店的特别形状的别针，许多员工也都有收集别针的爱好，而只要工作表现出色获得“卓越贡献”卡，一次就可能得到5种不同的别针奖励。

　　小小一根别针，折射出沃尔玛文化的“强大”。对此，李栋佩服得“五体投地”，他告诉钱申乔，他曾对沃尔玛的企业文化进行认真研究，结果就是，企业文化是沃尔玛“独步全球”最强大的“武器”，而沃尔玛文化的核心就是“以人为本”，其中最突出的一点就是“允许员工犯错”。“一般企业都做不到。”他说。

　　“在沃尔玛，错误不叫错误，叫做机会点。” 郑林树解释说，之所以如此，目的也是为了鼓励创新，因为零售行业卖的表面上是产品，其实是服务，而服务靠的就是细节。

　　他并告诉我们这样一则经典案例：在沃尔玛某超市，由于打烊时顾客比较少，超市就只留出一台收银机使用，惹得不少顾客抱怨。这情况被一位主管发现后，他长思一晚，想出了两全其美的办法：在打烊前一小时，进行顾客流量预测，从而决定应该留出几台收银机。

　　以人为本，在沃尔玛的组织架构上体现得淋漓尽致。在沃尔玛东新店的行政办公区域，一间15个平方左右的总经理办公室，包括总经理在内，满满当当坐了8个人。钱申乔介绍说，全球沃尔玛超市都这样，因为顾客是“老板”，而基层员工是直接为顾客服务的，高管只是员工提供服务时的支持者。这场景也看得李栋连连感叹，“我的办公室比这里大多了，只有我一个人。

　　“据我所知，沃尔玛的员工是没有期权激励的，那你们是怎么留住员工的？”

　　在一连串的感叹、羡慕后，李栋终于提出了一个尖锐问题。

　　这个问题其实也是诸多草根浙商的烦恼所在，竞争越来越激烈，人才越来越重要，谁能留住人，谁就能不断壮大，但是怎样才能留住人呢，是否一定要给股权呢？