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麦当劳的加盟问题在过去一直被认为是它无法在中国迅速扩张的瓶颈。截至目前，麦当劳中国餐厅数量已经接近1300家，但其中加盟店仅有6家，而且都是试点性质的。而在麦当劳全球，有超过60%的麦当劳餐厅都是加盟店。其在中国的老对手肯德基则更是以加盟作为核心利器，开店超过了3000家，是麦当劳门店数量的一倍还多。
“麦当劳在加盟问题上一直比较谨慎，”该人士说，“这跟它一贯比较坚持保证服务质量和全球统一管理的理念有关。”麦当劳是从2003年8月起开始正式在中国尝试特许加盟经营的。当年，申请加盟麦当劳的有1000多名候选人，候选人中大学以上学历占了80%，平均投资额500万元，平均年龄为35岁。麦当劳仅从中选中了>>一位名为孙蒙蒙的加盟者。孙来自天津，是一位受过高等教育的年轻女性，有加拿大海外留学和国有企业的工作背景。在经过了1年多麦当劳规定的全脱产加盟培训后，孙蒙蒙开始经营天津的第一家加盟麦当劳餐厅。
但是这个实验最终以孙一年多后退出宣告结束。麦当劳中国对第一次试点所下的结论是人选、时机和操作模式都有问题。“个人加盟者对这个行业十分陌生，而当时的加盟业务是由麦当劳全球派专家来中国指导，”一位当时参与此事的麦当劳员工说，“专家呆了一段时间后就回总部了，没有对个人加盟者形成持续支持。”
2006年左右，麦当劳开始小心翼翼地进行第二次特许加盟尝试。这次的尝试仍然是针对个人投资者，吸取了第一次试验的教训，这一次麦当劳中国抽调了包括营运、人力资源等各部门组成了一个专门团队，建立了“如何培训和管理加盟者”的一整套加盟系统，并且保证给加盟者持续不断的帮助。到2006年底，麦当劳特许加盟业务已经收到超过1000份申请。麦当劳出于区域试点的考虑，选择了沈阳、无锡、义乌的三位个人加盟者。
麦当劳从上一次实验中吸取的另外一个重要教训是不要让加盟者“从零开始”。他们的办法是向个人加盟者转让已经营成熟的麦当劳直营餐厅，让加盟者先熟悉成熟餐厅的管理。“在加盟前，原来餐厅的员工可以自由选择去留。三个试点加盟餐厅的员工保留度是90%以上。”加盟餐厅被纳入麦当劳对服务和质量的统一检查体系里，发生过多错误，会被摘牌。“在这个实验里，麦当劳一开始就会告诉加盟者游戏规则。”
如今来看，麦当劳的第二次个人加盟者实验较为成功。据麦当劳内部人士透露说，三位个人加盟者管理的第一家加盟餐厅业绩与直营餐厅业绩相仿。这三位个人加盟者已经分别开出了自己的第二家加盟店。“第二家店从员工招募、运营等都是加盟者自己运作，总部仅仅提供后台支持。”
2010年“五一”假期刚过，麦当劳中国公司的官网上挂出了“特许经营”的项目。项目中详细列出了对特许经营“理想合作伙伴”的要求：比如“申请人愿意花9至10个月的全职（或更长时间的兼职）投入并完成特许经营前的训练和评估”、“具备申请特许经营麦当劳餐厅足够的财务条件，个人拥有至少200万现金或等同现金的股票、债券、房屋等可以变现的财产”等。这意味着麦当劳自此逐渐对个人加盟放开—“特许经营”项目从2010年4月起率先在江苏地区开展小规模的经营试点。“特定区域实验结果如果不错，未来个人加盟者就会成为‘三年千店’拓展计划里的一个重要组成部分。”一位麦当劳内部人士说。
在选择个人加盟者方面，麦当劳的面试程序非常严格。“在选择前三个加盟者的时候，光面试就有三轮：从城市推选，到中国总部面试，再到美国总部最终面试。面试后，加盟者被送到美国训练，培训时间共有一年半。”该人士透露说。而如果想全面提高扩张速度，光靠个人力量的加入还是不够。“因此，除了接纳个人加盟者之外，麦当劳内部可能还在计划一个城市一个城市地逐步向大中型国有企业、民营企业开放加盟。”
“比如将一个地区的麦当劳餐厅加盟权全部开放给一个当地或区域内有实力的企业，”该人士说，“像和麦当劳合作开设得来速汽车餐厅的中石化，就有可能转变为一个企业加盟者。”目前来看，麦当劳倾向于在对企业开放加盟的做法上吸取个人加盟者实验中的教训，不会让对方从零开始，而是可能先将当地的成熟餐厅卖给企业，让其经营，在后者熟悉了运营和管理后再自行开店—麦当劳中国总部在整个过程中给予技术和培训的支持。“一旦开放，麦当劳和肯德基的经营模式就非常近似了，”该人士说。企业加盟后形成的推动力量是十分可观的，比如，在陕西省，肯德基特许授权的松茂集团就一气开出了27家肯德基餐厅。
“企业加盟的形式目前麦当劳中国仍在研讨，还没有得出最后结论。”他说。
加盟会为麦当劳的培训系统带来一些实际的好处—加盟商会向汉堡大学和麦当劳当地的培训机构购买培训。在这之前，麦当劳内部曾经做过测算，要把一个见习经理培养成为合格的餐厅经理，总体成本是150万元人民币，时间多则三四年，少则两年。这150万元的费用是基于2010年前，国内没有汉堡大学，学员必须出国培训，再加上了讲师工资和其他培训成本叠加而来的，虽然汉堡大学本地化后，培训成本大幅下降，仍旧是花费不菲的一笔费用。“开放加盟后，培训收入首先将成为麦当劳中国的一笔不错的收入。”
对于那些在21年里都被灌输以小心谨慎和保持服务品质观念的麦当劳中国管理者来说，大规模扩张和加盟为他们带来了变数。“我们会担心，加盟如果管理不好会给麦当劳带来损害。”一位麦当劳的管理人员说，这是麦当劳内部最惯常的担忧。但他们同时也寄望于培训系统能够高效地复制出大批让其文化“不走样”的管理者—毕竟，每个人都需要“突破思维惯性”。
附：麦当劳升迁路径
在一个人员编制为50人左右(其中有不到一半的人为兼职员工)的麦当劳餐厅里，一个普通全职员工的升迁途径如下：
01 训练员
普通员工可以通过餐厅内与区域内的培训晋升为训练员，负责在各个岗位上培训新员工的工作技巧，并且带领他们熟悉业务。训练员可以管理5至6名员工。一个麦当劳餐厅可能有5至6名训练员。 |
