试水嘉年华

　　短短3年时间，红府通过精品超市实现奇迹般的重生，2010年，红府旗下20多家直营门店实现销售11.4亿元。

　　2010年6月5日，王卫和红府超市再一次站在了风口浪尖上。这一天，红府推出的首家主题精品超市——嘉年华店正式开业。

　　在这个国内首家真正意义的主题超市，城堡、旋转马车、驼鸟、哈哈镜、小精灵、飞鸟蝴蝶……营造出唯美浪漫的童话世界。

　　红府嘉年华店定位高端顾客，在原有门店基础上进行升级改造，优化购物环境，提升消费者体验。据了解，开业当天，这家4000平方米左右的卖场营业额高达106万元。

　　2008年，红府提出转型做精品超市的时候，百货出身的王卫曾被员工指责是“百货情节”作祟，超市业态只有大卖场、标准超市和便利店。百货有精品百货，那是百货的概念，精品超市没有这个概念。

　　精品超市转型让红府得以脱困后，嘉年华店的一炮而红更使得红府名声大噪，红府的“超市百货化”似乎也越走越顺。

　　红府的宿州路店、红星路店以及圣大嘉年华店，其实是红府精品超市的3个版本。“这3家店花费一年多所走过的改造升级的历程中，可以清晰地看到红府在面临激烈的市场竞争中，通过走差异化经营的道路，从大卖场的夹缝中求得生存与发展的轨迹。”上海尚益咨询公司总经理胡春才表示：“红府通过一年3个版本的持续性创新，经历了市场的严格考验，可以说实实在在地做到了有效创新。”

　　而这也得益于红府的强势管理。与大卖场业态以门店放权管理不同，红府实施是“强总部、精门店”：总部集权管理，门店只能严格执行。

　　“强总部”的管理体系下，红府超市实现了统一采购、统一配送，并且将采购和营运分离执行，提高议价能力的同时减少了采购腐败、吃回扣等现象。此外，红府超市的营运督导部有一项重要职责就是监督门店对总部决策的执行情况。营运督导部有权对门店的账目以及货物仓储情况进行盘点，并且可以随机进行民意调查，将结果汇报总部。

　　低成本秘诀

　　按照对于精品超市的估算，一般至少需要1000万的投入，可红府超市只用300万。但是门店环境与一线城市的高端、精品超市相差无几。

　　细究之下，原来红府的门店设计、货架、门店线路等都是由自己人来完成。

　　红府“省钱”的秘密武器是工程保障部。红府所有门店的改造以及新店的规划，门店的大小、物业、装修以及动线设计等都由工程保障部负责。

　　曾经有一段时间，红府卖场监控的探头画面总是不够清晰，工程保障部研究发现是线的问题，必须增加连接摄像头线的粗度，可这样一来成本就提高了。再三掂量之后，工程保障部做了一个大胆尝试：把监控的设备分散地放在卖场中，一个设备只负责周围24个探头，这样省去了建立监控室的烦恼的同时，由于设备离得很近探头用得很久，节约了大量的线。曾经有超市装4、5个探头花了30万，而红府一个卖场上百个探头也只用了不到8万。

　　此外，“像屋顶装饰的蝴蝶、小鸟之类都是我们自己从义乌采购的，每个成本不过几元钱。”形象设计总监谢尚东告诉记者。

　　据了解，红府3家最大的门店总面积差不多一万平方米，总共投入才1000万元，而一般一家大卖场投入最少3000万元，但在坪效上远远比不上红府。“门店的改造周期就是3至5年，超市要做得漂亮而不是奢华。”王卫说。

　　事实上，红府这种低成本运作的精品超市模式，与日式GMS风格的精品超市十分相像，虽然在商品力、特别是生鲜熟食方面的精致程度与华堂、JUSCO比起来还差距甚远，但凭借低成本和差异化经营方面的突出能力，使其在面临任何竞争对手的挤压时均可从容应对。胡春才认为，红府在濒临绝境时的浴火重生以及所焕发出的勃勃生机，向业内展示了这种低成本运作的精品超市模式的魅力。