湘财证券分析师刘飞烨告诉中国商报记者，据他们与上市公司沟通，老重百与新世纪的正面竞争手段主要包括打折促销，供应商引进方面采取独家经营，二者的内耗导致公司的毛利率持续低于行业平均水平，2007-2009年，由于在进行品牌调整过程中面对与新世纪的正面竞争，老重百百货业务毛利率逐步下降，而且每年均低于行业平均水平。
据介绍，在2007-2009年，百货行业平均综合毛利率水平一般在20%以上，而老重百一般都在18%左右，而且每年都在下降。到2010年，更是只有16.41%.
再看新重百的综合毛利率，虽然今年在超市业态毛利率提升0.83个百分点和其他收入毛利率的贡献下，整体提升了0.3个百分点达到了14.9%，但也远远低于行业的平均水平。
东兴证券分析师刘家伟也透露，他们在今年三八妇女节的时候，曾对新重百观音桥商圈的门店调研,商圈及新世纪、重百门店的客流量可谓人山人海,远超过诸如西安、武汉、合肥等中西部城市。然而如此高的客流量和大众品牌定位的重百、新世纪各业态为何仅获得了不到15%的毛利率水平,远低于行业平均4个点左右。难以捉摸。
不仅如此，新重百2010年的净利率只有2.5%,也与目前A股百货平均4%的水平有相当的差距,公司盈利水平亟待提升，同时也具备明显提升空间和弹性。
诚然，受益于合并,期间费用率及管理费用率下降显著。报告期内,公司期间费用11.52%,较2009年下降了1.39个百分点,这主要是合并新世纪百货导致销售规模迅速扩大,加之公司原有的费用率显著高于新世纪百货,合并后拉低管理费用率下降1.81个百分点和财务费用率下降0.22个百分点。
但需要注意的是，报告期内新重百的销售费用率高于合并前，由8.49%提高到8.84%,2010年更是提高到了9.15%。国泰君安分析师刘冰认为，主要原因是在新世纪中自有物业比重低于原来的重庆百货,而近两年的新开门店主要都为租赁,租金也呈现上升趋势。
可喜的是，新重百早已认识到了这一点。除了积极整合外，其百货、超市业态也通过内部主动的采购经营模式调整形成内外兼修的合力。一方面对于重复率较高的品牌实行总部收回采购权的统签制,目前公司的统签制涉及上千个品牌；其他的重点品牌则实行统管制,但同时适度放宽店长的采购自主权,从而实现收放自如的整体机制。另一方面,公司初步试水了服装、黄金铂金等品类的自营,超市生鲜品类也加大了基地直采的力度。
据耿邦昊分析，新重百的规模优势将逐渐提升议价能力,进而增加毛利,改善毛利率。以2010年重百和新世纪百货超市业态182个亿测算,毛利率每提升0.5个百分点,则增加毛利额9100万元,对应EPS增幅为0.244元,弹性巨大，值得关注。
协同效应成关键
的确，伴随着重组的完成，新重百的规模上来了；伴随着两者的内耗的消失，盈利水平的提升也成为可能。但一切还得看新重百的整合情况。
平安证券研究员聂秀欣说，目前新重百的整合还只是集中在集团层面，未来发展怎样还得有赖于新公司管理层上任。但不管怎样，新重百原来的“二虎”现在如何协同发展无疑是最关键的。
聂认为，新重百接下来的整合可能会有两套方案。其一，保留两个公司原有体系,双品牌运营,定位互补(新世纪为时尚流行百货;老重庆百货为大众百货)。协同效应主要体现在招商、采购等方面,公司的议价能力会逐步提高,采购成本降低。
其二便是按照事业部的形式运营,分为百货、超市、电器事业部。如果事业部整合顺利,公司在降低采购成本的同时,管理费用率降低的可能性也较大。
与新世纪相比，旧重百作为国有企业，费用控制较弱，人工费用和其他费用较多，成为此前重百经营效率较低的另一原因。预计双方在合并之后，通过提升坪效，控制广告支出和加强管理，使得整体费用率逐步下降。
当然，内部部门的磨合需要一定的时间,属于公司的中长期看点。记者将会长期关注。
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