肯德基以回头率来划分自己的核心消费人群，分为重度、中度、轻度三种类型。重度消费者是指每星期光顾至少一次的，中度消费者为每月消费一次，半年时间才会踏进肯德基的为轻度消费者。肯德基做过的一项调查显示，其中中度和轻度消费者占其顾客人群的60%至70%。对于轻度消费者，肯德基调查后认为，很多人没有光顾的一个主要因素是便利性—而这只有通过不断增加店面覆盖来实现。

　　在中国，必胜客仍然是开店驱动的发展模式，问题是，开店会是永续的增长动力吗?

　　这并非夸大其词，麦当劳在美国市场已经遭遇开店瓶颈。早在麦当劳开始24小时经营之时，就有评论指出，此举反映了麦当劳的战略转移。事实上，在麦当劳的大部分岁月里，增长就意味着一件事：增加分店数量。这一故事一直讲述到1990年代。后来麦当劳的发展达到饱和，尽管营业总额继续保持增长，但新的餐厅却在从已有的餐厅中挖掘顾客。

　　2002年，麦当劳在全球开出2000家新店，以每四小时诞生一家的频率刷新了历史纪录，结果在当年第四季度却出现了上市以后的首次亏损。2004年年底，麦当劳首席执行官詹姆斯•斯金纳曾对媒体公开承认，由于把大量时间花在了房地产上，麦当劳丢掉了自己的重点。把视线从薯条上转移开了。

　　好在百胜并不打算把视线从炸鸡上转移开。在朱宗毅看来，产生增长瓶颈的真正原因在于失去了创新的动力，而创新是品牌竞争的核心。“你够虚心去了解消费者和市场动向，就不会落伍。”朱宗毅告诉《环球企业家》，“我们现在仍还是在起步阶段，这是因为机会太大，我们企图心应该更高，同时也要把能力提到更强。”