上述所言，2010年并非国美、苏宁的转型元年。早在此前，两大3C巨头就已经看到了市场的变化，并尝试做出一些变革。拿苏宁副总裁凌国胜的话说，“城市化进程的加快，使得3C零售业诞生出更多新业态”。不过至今，这发际于2005年前后的第一轮改变，似乎并没有起到多少作用。无论做出何种努力，国美、苏宁在消费大众看来，还是原来的那个样子。

　　这么这一次，两大中国传统3C零售业巨头，押上了更大的赌注谋求的转型，会成功吗?

　　什么样的模仿能取得成功

　　毫无疑问，站在十字路口的国美、苏宁选择投入更大的资源促使这次转型获得成功。国美以4800万元收购库巴网80%的股份，希望在2014年，这个网站能够获得15%的线上3C销售份额。相对之前传统业态对于B2C的抵触不同，这次国美将自己的库存、渠道、店面等核心竞争资源全面纳入库巴网体系。“国美的做法是不顾一切，拥抱B2C，管理层无疑背负了内部巨大的争论和压力”，一位参加当天发布会的记者这样表示。

　　简而言之，业界似乎这样理解发生在2010年末的3C零售业变革：国美选择了以京东、新蛋为师;而苏宁选择了以百思买、Apple Store为师。

　　然而，有了第一轮并不怎么成功的尝试，国美、苏宁的第二次转型会取得成功吗?什么样的模仿，能够让它们在年轻一代新兴消费者的争夺中获胜?一位对变革持悲观态度的3C业人士表示，“4年前，它们过看了体验式消费，结果模仿失败，今天它们看到了“无差别导购”或者其他因素——这种盲人摸象式的摸索，结果不可能成功，因为在百思买、苹果直营店的背后，有更核心的、文化层面的东西在吸引都市的年轻人，这一点是国美、苏宁所不具备的”。

　　这位业内人士所指的文化因素，在国美、苏宁看来，无非是“更鲜艳的店面LOGO、宽敞的陈列区域以及充满亲和力的专业服务”等等之类，但事实真的是这样吗?

　　不过也人对国美、苏宁的这一轮转型表示肯定：“创新也可以从模仿中得来，这次两大巨头不惜成本推动业态改革，至少是一个不错的开始”，上海3C零售业的一位资深人士这样告诉笔者。