上述三点，支撑了大商得到机会。

　　“既然走出郑州只是时间的问题，那么与其每天在郑州的犄角旮旯寻觅见缝插针之处，还不如大踏步走出去。”这是杨旭东对“焦作诱惑”的表态。而在2009年末上任之初，他为大商超市拟定的思路，是“2～3年稳扎郑州”。俨然，如今已是分化。

　　从另一个角度看，大商超市的此次“长传冲吊”意义颇丰。首先，成立河南店网的大商，需要为上市财报攫取业绩。其次，由郑州地区集团总裁皇甫立志报请成立，“大商集团河南超市发展有限公司”，考量着大商集团在河南“分割而治”的运作机制，需要被证实可行性;最后，由前世纪联华曲线“掌勺”大商超市的杨旭东，更需要做出点“干货”。

　　“分割而治”的运作机制，简单地说，大商在郑州、新乡、漯河、信阳几个城市近二十个拓展项目，隶属于集团内部不同的投资主体，保持各自为战状态。譬如焦作项目，距离新乡大商不远，理应成为其势力范围。王礼福证实，“2009年与新乡大商沟通无果，才找到了郑州大商磋商。由郑州集团报请大连总部后，才得以实现合作”。

　　群雄割据、各自为战，是大商为了灵活、机动拓展市场的重要举措。规模集聚、整合资源与渠道是大势所趋。尤其是超市业态，由于它在采购与经营标准化的共性特征，成为了最有希望率先整合的资源。

　　那么，谁能整合谁?杨旭东对此不予任何置评。大商超市内部管理层对此的看法是，时下不是下结论的时候，但集团看的是同等时间下“赛跑”的业绩。

　　另需关注的是，大商超市现实之中能够“下脚”的范围，是窘迫的。豫西方向，有洛阳大张挖地三尺，沃尔玛、家乐福并不理想的现状，足以说明问题。豫东市场又相对不够成熟。因而，对焦作“长传冲吊”，是得到了总部呼应的结果，这是郑州地区集团的加分项。据了解，本月末即将展开的对焦作的一系列招商活动，大商集团总裁吕伟顺亦有望出席。

　　大商博弈焦作的资本

　　大商集团2006年进驻河南市场以来，一直是以百货业为主力业态。客观地说，超市是百货店的“协作部分”。

　　在2009年末，因招揽了悉数前世纪联华管理旧部，组建出相对的超市经营团队，方才由百货体系内逐步剥离。此前，大商郑州地区集团旗下完全独立意义运营的超市，仅有建设路店一家。现有6家(含开封)门店中，一半门店是2009年末至今的新增项目。

　　大商超市在河南市场上的地位，资源支配与经营能力，是否足以支撑它跨区域“长传冲吊”?

　　与焦作市场上两个失意的对手相比，大商超市却没有一次跨区域经营作业经验。今年3月末，中国连锁经营协会发布的“2009年中国快速消费品连锁百强”显示：家乐福与华润万家，却是分列3、4位。

　　即将进入竞争对手“战斗遗址”，杨旭东坦言，在现有市场竞争环境中，大商超市跨区域经营资源拥有量与经营能力，未必在华润万家与家乐福之上，甚至需要虚心向当地中小企业学习。博弈三线市场的经营经验与能力，只能从市场上得到。

　　因此，大商超市进入焦作已做了三方面准备：其一，成立大商超市焦作分公司，掌控采购、招聘、经营方向调整大权，一切为实现“本地化”让路;其二，公司绝不是在焦作放出去两个“孤儿”。郑州市场所有门店业绩处于增长态势，为支撑焦作项目运作增添信心;其三，做好了长时间养店期的心里准备。

　　对大商的到来，焦作当地供货商、当地同业者表现的尤为平静。因为他们对所谓国际、国内的巨头，看到的都是纸老虎。

　　焦作某超市一张姓负责人认为，三线城市与郑州在市场氛围上，差距在于消费能力及超市购物习惯。当消费者不愿为针头线脑比量价格，大牌零售商们在郑州越发“懒政”。甚至是竞争对手之间，在“互不侵扰、提高毛利，加大盘剥供货商”方面达到了契合。大牌们拿着郑州盈利模式，与三线城市供货商谈判，只能频频碰壁。

　　焦作一罗姓供货商对此表示认同，他称，诸如华润万家、家乐福，体量巨大、运行相对规范。事实上，这既是最大的缺点，也是最大的优点。他们卖废旧纸箱，也需要报请郑州公司批准之后，才能有所行动。相反，却被当地中小零售商抓住七寸，揍了个结实。“焦作大张惠利佳、三维广场的进店费、条码费、促销费，只有所谓大牌们的一半。”

　　“什么时候让供货商赚钱了，我们就活下来了。这是本月底，大商在招商会上要着重表明的态度。”这是杨旭东的收官之语。