7-ELEVEN“阴影”

　　2005年与2006年，WOWO每年开店近70家，却饱受争议。WOWO出现前，成都人在晚上买不到东西时只能通过平时去大卖场多买些储备把消费抑制掉。汤耀华认为，这部分消费群体早已等在那里，只需要开启就会浮现。谁知一夜之间WOWO遍布，人们并不看好。汤耀华认为归根结底的原因在于，便利店与超市业态在成都无法完全分离开。“我从上海来，很清楚这需要一段时间过渡。在这里，我是第一个，也是惟一一个坚守便利店模式的。”

　　做足类似7-ELEVEN的表面功夫之后，汤耀华也想过，仿效7-ELEVEN等外资企业建立完善的后台。但这种想法很快被否决。这其中有个逻辑：每个便利店商人都会念念不忘大名鼎鼎的7-ELEVEN，但其中不少便利店输家都输在对7-ELEVEN的完全效仿上面——想克隆711的庞大后台，绝对得挥金如土，在这点上，7-ELEVEN是偶像，也带给后人不小的阴影。

　　“我记得7-ELEVEN在2003年注册资金是几千万美金，到帐上都不使用。”汤耀华也曾经琢磨7-ELEVEN的发展史，“7-ELEVEN的前几年也是在摸索，甚至差点倒掉。如今他们已经规模上百亿，他们的配置我们学不了。”

　　以库房为例，7-ELEVEN、迪亚天天等进入中国时就带来巨资后台，而WOWO则曾经扩建了4次。库房面积往往与出货量相关，出货额增加又需要添加人力成本，在第一年时，几家店每日销售额仅几万块，多余的面积又没有货可发，还需要监管，汤耀华把库房仅设置为300平方米大小。待到店数上了100家不够用时，便扩充为2000平方米，之后又到了6000平方米，最近才达到10000平方米，每一步都是不够用时才想到逐步增加。“连锁企业一定要看后台。店数和总部的费用是分子分母的关系，需要匹配，一定要开到一定的数量以后才能形成经营规模。”

　　另一个问题是鲜食部分。便利店为顾客提供一些食品是厨房外延化的特征，鲜食是便利店区别于夫妻店、小卖部的主要差异化产品，毛利较高。而这些看似方便的玉米、粽子背后需要每日生产的支撑，需要与餐饮企业相同的QS标准。摆在WOWO面前的失败案例是在上海开店的日本罗森，曾经依仗财大气粗建立了食品厂却效果不佳。

　　汤耀华没有花钱自建食品厂，而是找到了一家供货商。这家供货商曾经为好又多供货，在找到的时候，销售额还不到180万元。汤耀华提供配方，监督生产流程，如今对方只与WOWO进行合作也已经达到了五六百万元。

　　目前WOWO供应粽子、包子、花卷、玉米等，新店则会推出豆浆，这部分产品归属于产品开发部来管理。但WOWO无法推出快餐，原因是当地没有做快餐、盒饭的工厂，而这部分的温度控制、配送、冷链物流要求很高，只得割爱。汤耀华也立志在未来生产出自己的产品，味道可以媲美全家的饭团与罗森的盒饭，“不过这要等我们的店铺做到四五百家，因为这时基础销量就有了。”

　　虽然是产品采购出身，但汤耀华不得不承认，由于产品进货量小，WOWO在进价上的劣势无法逾越。在采购上，除了鲜食之外，汤耀华要求进口食品的比重要高一些，同时要推出自有品牌的产品，此外都得是小剂量包装，减少家庭装——店越小越要注意单品，才能保证店铺的盈亏平衡点，做到最优产品组合。在系统分析后，WOWO会归纳出各种产品的销售成绩，最后几名会毫不留情被淘汰掉，这对于中型超市则不算什么，但汤耀华却连包装的方便面都很少进，主要做杯装的，目标是最好卖、毛利高的前三位产品。“便利店的位置在市中心居多，寸土寸金，细分到每一个货架也都是寸土寸金。”

　　便利店？地产商？

　　从第一年年底的10万元人民币销售额到第二年的2600万，第三年的9000万，汤耀华的生意连年翻倍，晚上10点后到第二天早晨间的销售额逐渐达到总体的50%～60%，这意味着，WOWO与其他零售店打了个时间差，人们逐渐对这个白天稍贵，夜晚却能及时救急的便利店品牌照单全收，2009年销售额突破3亿元。

　　这与汤耀华几年来停不下来的开店理念有关。店铺毕竟是最好的广告，而为了起到宣传作用，这笔“广告费”不仅不可小觑，而且是不花不行。

　　“开便利店前期最怕的就是不花钱。如果只开个五六十家，很快就能正式盈利，但是想要开店更多，就要没完没了地付每家店的租金、转让金，还要装修、进货，首次投入费用很大。之后还得培养不愿意花时间去卖场排队的‘懒人’用户，过几年店才进入盈利周期。而大卖场是一次性投入巨资，然后广告轰炸来人山人海，第一年就要产生好的效果。”