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更有力的管理层激励力度
在速度问题上，徐祖荣始终坚持的一个观点是：“要与经营管理的能力相匹配。”门店数量增加的同时，也给锦江之星总部的管理能力带来挑战。
对应未来“3-5年内超过1000家店”的计划，锦江之星推出“4个1”的管理架构，即1个总部，分为10个区，1个区管100家店，1个区下面设10个地区总经理，1个地区总经理管理下面10个店。
正在建设中的ERP则为锦江之星的总部管理提供强有力的支持，它使得财务、采购和人力资源的管理流程更高效。
对于经济型酒店而言，始终面临的一个调整是，标准化的推广。
锦江之星内部设置了两个培训部门，负责整个公司的培训，一块是管理培训，另一块是运营培训。前者主要是针对管理人员，包括店长、中高级管理层，后者就是针对标准化服务流程的培训，诸如客人如何接待，客房如何打扫，碰到问题如何解决等。
目前，锦江标准化方面的培训课程已经全部做成视频，在线进行。所有的连锁店，包括新开的店，全部可以在线上进行上课、培训，然后在线考试、评分，检验是否合格。为了监督执行，锦江将这部分培训与员工的上岗、薪资和提升等全部结合起来。
“这个效率很高，也可以避免不同老师有不同标准的问题”，徐祖荣认为。
不过，一位内部人士也曾无意中透露，锦江之星的国有体制在管理层激励机制方面存在障碍。
徐祖荣及其团队堪称国内经济型酒店行业的开创者，他们中的很多人，已经在锦江效力十多年。
一个明显的落差是，如家、汉庭、7天等民营酒店上市的同时，也造就了一批千万甚至亿万富翁；而锦江之星的37名管理层此前只持有其8.7750％的股份。
2010年6月21日，锦江股份以1.3238亿元的总价受让这些管理层持股；此后的7月2-6日，29位管理层又分别从A股购买部分锦江股份的股票，自愿锁定1年。
让外界好奇的是，这种落差是否给锦江之星的管理层带来影响，至少是心理上的影响？
徐祖荣的回答是，“基本没有”，他向记者强调，相比民营品牌，“锦江的团队归属感更强一些”。
“当然，锦江之星如果再加上一个有力的激励机制，肯定会更好，”徐祖荣说，“集团也正在考虑帮我们做下一步的计划。”
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来源：21世纪经济报道 责编：筱悠 |
