LV“入侵”

　　到了20世纪90年代,沃尔玛尝试进军欧洲市场,原本领先欧洲的法国零售商面临着巨大的威胁。

　　1985年,沃尔玛的创始人沃尔顿被《福布斯》杂志评为全美首富,而家乐福的创始人之间却开始出现矛盾。

　　1999年6月,沃尔玛以100亿美元的价格收购了英国零售业巨头A s d a。据说,当时包括家乐福在内的好几家法国零售商被沃尔玛列入了下一步收购的名单中。于是,家乐福开始采取行动。

　　同年8月,家乐福以170亿欧元的代价收购了另一家法国零售集团普罗蒙德（Promodès）。后者是哈雷家族在1961年创建的,经过38年的发展,已经拥有了大约3000家超市、折扣零售店和大卖场。收购普罗蒙德后,家乐福一跃成为欧洲第一大零售商,并获得了冠军（Champion）、大陆（Continent）和迪亚（Dia）等分量十足的品牌。

　　不过,成为第一大零售商的代价是,家乐福不再掌控在傅立叶和德弗雷家族手中了,哈雷家族成了家乐福的最大股东,拥有13%的股份和20%的投票权。2005年初,前普罗蒙德公司主席卢克·范德维德出任家乐福集团董事长,接替了傅立叶和德弗雷在13年前任命的丹尼尔·伯纳德。

　　范德维德上台后,立刻改变了原先的分散式投资方式,陆续关闭国外的亏损门店,同时加大在中国、土耳其、巴西等新兴市场的投资力度。

　　2007年3月,家乐福历史上最让人措手不及的一幕发生了。法国首富、全球最大奢侈品公司LVMH集团董事长伯纳德·阿尔诺在没有事先通知任何人（包括哈雷家族）的情况下,突然宣布,他的美国私人资本公司柯罗尼资本已经购入家乐福9.1%的股权,再加上与持有家乐福0.7%股权的Axon Capital合作,他们成了仅次于哈雷家族的家乐福集团第二大股东。

　　哈雷家族和阿尔诺家族都是欧洲知名的百年家族。直到20世纪末,两大家族实力势均力敌,1998年,他们的财富都在35亿欧元左右。但到了21世纪,以散漫、低调风格著称的哈雷家族,被“商场狼族”阿尔诺家族远远地抛到了后面——2007年,阿尔诺家族的财富翻了5倍,接近200亿欧元,而哈雷家族的财富才刚过40亿欧元。

　　几乎在阿尔诺宣布成为家乐福第二大股东的同时,范德维德被辞退,哈雷家族成员罗伯特·哈雷成为家乐福集团新的掌门人。据说,范德维德被辞退的原因是,他正在与一个投资财团讨论收购家乐福股票的可能性,而哈雷家族一向排斥私人资本收购家乐福。

　　有意思的是,范德维德在被老东家辞退后,不仅没有愤而抹黑家乐福,反而花了1000万欧元买进20多万股家乐福股票。

　　而哈雷家族似乎并没有与阿尔诺一争高下的兴趣。在阿尔诺购入家乐福股份一年后,哈雷家族对外宣布,终止与家乐福集团间的股东协议,解散其拥有20%投票权的财团,家族成员可以自由处置股份。此举意味着,哈雷家族在放弃双倍投票权的同时,也失去了在监事会中的两个席位,阿尔诺家族将成为家乐福集团的新主人。

　　从家乐福品牌的创始人傅立叶、德弗雷到普罗蒙德创始人哈雷家族,家乐福集团此前的掌门人都是集团零售业务的创始者,但伯纳德·阿尔诺就不同了。

　　很多业内人士认为,阿尔诺看上的并不是家乐福的零售业务,而是其优质的地产资源。“家乐福地产”持有集团约6成的物业,市值超过200亿欧元。这些易变现、易抵押租赁的地产资源对私人资本有着巨大的吸引力。事实上,此前柯罗尼曾收购法国雅高酒店,收购后,它先把雅高的房地产资产卖出,再通过期权等金融衍生工具将它们回租。这种做法给柯罗尼带来了丰厚的回报。

　　果然,在哈雷家族宣布解散财团后,阿尔诺立刻表示,未来家乐福将把房地产业作为公司新的关注目标和业务项目;当市场条件成熟时,可能分离房地产业务部门,将其公开上市。

　　国际化难题

　　家乐福的国际化始于20世纪70年代。当时,法国政府出于保护社区建设的考虑,对在本土开设超市设置了诸多限制,家乐福的大规模连锁开店计划无法实施。于是,马赛尔·傅立叶和路易·德弗雷开始考虑在海外开店。

　　1973年,家乐福在西班牙巴塞罗那开设了第一家海外分店。随后,又扩张至南美洲和欧洲其他国家;1988年,家乐福进军美国——比沃尔玛进入欧洲更早。遗憾的是,这次进军很不顺利,苦苦支撑5年后,家乐福关闭了在美国仅有的两家大卖场,退出美国市场;2000年,在进入香港3年一直亏损的情况下,家乐福关闭香港4家门店并全面退出香港市场。

　　同年,家乐福第一家日本门店开张,在日本这个家乐福进军之初宣称要成为其老大的市场,家乐福同样只支撑了5年。2005年,在已投资10亿美元建了8家超市后,家乐福仍然不得不宣布退出计划。

　　不过,这并非家乐福在海外市场的全部遭遇。在1995年进入中国后,家乐福在中国市场发展很快,十多年来一直占据着行业领先地位。在巴西、阿根廷、土耳其等国家,家乐福的发展也一直不错。家乐福在那些国家的超市各有特色。比如土耳其的家乐福超市经常在当地的宗教节日里举办促销活动,在拜兰节甚至还在店里举行祈祷和屠宰羊的小型仪式;马来西亚的家乐福超市里有专供穆斯林职员和顾客祈祷的地方;而在中国的家乐福超市里,散装饮料比其他国家的门店里多得多,因为大多数在家乐福购物的中国消费者并没有私家车,整箱的饮料不便于搬运。

　　在中国,家乐福的分权管理模式是其在很多年里领先同行的原因之一。在家乐福的每一家分店,店经理都拥有相当独立的决定权,这大大提高了管理效率。1998年曾发生过沃尔玛骨干员工集体跳槽到家乐福的事件,原因是他们认为沃尔玛的集权化管理模式限制了自己的发展,个人能力无从发挥。

　　为什么家乐福在海外市场的发展差异如此巨大？或许,品牌战略专家李光斗提出的“家乐福指数”能够部分解释这种现象:商业经济越发达的市场,家乐福越难成功;商业经济不发达的市场,家乐福越容易成功。

　　2010年7月,家乐福中国公司宣布与河北保龙仓正式合资,家乐福持股51%,保龙仓以经营性资产注资持股49%。合资后,家乐福将收编保龙仓的11家店面,正式踏入河北市场。对家乐福中国来说,这是一种全新的尝试——以往的合资企业都是从无到有一家家地开新店;或者在成立合资企业后,合作伙伴依然经营着独资的超市。

　　作为家乐福最重要的海外市场,中国或许是家乐福再现辉煌最大的希望了。