梁吉良也认同一个商场转型之后，要经过一定的时间沉淀才能让顾客记住，并且变成忠实顾客群。如果一个商场总处在转型中，就很难在顾客心里建立自己的品牌形象。这也是天桥百货转型总不成功的一个因素。

　　另外一个转型成功案例是万通商城，位于北京阜成门的万通商城开始也是定位于高端百货，与对面一路之隔的华联商场形成激烈的竞争。后来转型做小商品市场，被称为用五星级物业做小商品市场的中国第一商城，当时许多专家认为它必死无疑，因为在当时这样的转型方式，看上去太像是一个“退步”的决策了。但实际上，万通商城用高级的管理重塑了小商品批发这样一个“低级”的业态，并且取得了成功。万通商城的成功说明，管理是比转型更重要的问题。

　　成功需要更低的毛利率和更快的周转

　　上世纪90年代中期，中国大卖场和超市等现代零售业态开始崛起，对百货业的冲击是非常大的。从表象上看，大卖场和超市只是改变了一下货架的展示方式，把柜台式改成了开架式，并且大量压缩了导购人员。但是从现代零售业态的总体战略看，它们对百货商店发起的攻击实际上主要着眼于两点：更低的零售毛利率和更快的存货周转。

　　在提供全面服务的百货商店的商业模式中，存货一般能在一年内周转3次左右，在这样的成本结构下，它们就需要一个比较高的毛利率。如果它们的毛利率达到40%的话，存货的年资本报酬率就可以达到120%。

　　在上个世纪60年代，沃尔玛开始进攻美国百货商店的低端市场——比如五金器具、厨房用具、玩具和体育用品，他们采取的第一个措施就是先降低毛利率。由于上述产品都是大家非常熟悉的，所以，沃尔玛撤去了店铺销售人员改为自由选购。并且，沃尔玛的存货政策和订单操作流程也能使得存货在一年内周转的次数超过5次，这样，他们就获得了超过120%的年资本报酬率。

　　所以，我们所看到的大卖场们并不是简单的价格比百货商店便宜这么简单，他们用一种新的商业模式打击了百货商店，并且也获得了可以接受的利润。通观现在的中国零售业，凡和大卖场、超市产品冲突的百货商店，的确很难维持生计了。

　　先做对的事情，再把对的事情做好

　　陈放，谭伙新

　　作为北京最早十大百货商场之一的天桥百货商场，自上世纪90年代开始，就一直陷入经营困境，市场运营每况愈下，早早被甩出京城主流百货店行列。事实上，作为一家老字号的商业百货，天桥百货商场的转型一直备受关注。

　　随着大型百货商场的过度扩张和发展，同一商圈、同一行业过度集聚，造成“规模相同、环境相同、价格相同、服务相同、商品相同、顾客相同”等大同局面，“千店一面”的市场竞争使百货业进入了刺刀见红的白热化竞争态势，从而导致百货业态经济效益普遍下降，整体利润急剧下降。此外，面对大卖场、超市、便利店、专业店、专卖店、货仓、购物中心、连锁商店等多种业态的竞争挤压，机动性和灵活性都不强的传统百货业也失去了市场锐气，陷入了被动挨打的局面，市场份额不断萎缩，经营空间不断缩小，经营品类逐步减少，传统的大型百货商场接二连三关停并转。

　　两年内三度“变脸”，从民俗商场到全国特色产品商场，再到时尚运动商城的经营转变，天桥百货商场没有停止探索的脚步，但这种探索每次都应该得到成果化的经验和思考，不能再犯被同一块石头绊倒两次的低级错误。

　　面对市场的白热化竞争，北京老字号商场面临“变脸”的远不止天桥百货商场一家，北京西单商场、王府井百货、燕莎友谊商城、崇文门菜市场、北京游乐园等等，同样不得不进行新一轮的经营战略改变，进行内部机制改革，实施企业再造……面对日益临近的零售业的全面开放，传统百货业正面临着一场前所未有的变革。

　　天桥百货面临的主要问题

　　我们现在不能下定论，“变脸”之后的天桥百货商场会走向何方，但我们不妨分析一下天桥百货商场面临的主要问题：

　　商圈文化。“酒旗戏鼓天桥市，多少游人不忆家”，就是天桥商圈文化的写照。因此，从传统的北京文化到充满现代气息的时尚运动路线的跳跃，天桥百货商场的市场需求主张需要一个过程，老百姓的消费需求理念的转变更需要一个过程，如果这个过程持续时间太长，天桥百货商场是否具有充足的资金支撑下去？

　　商圈功能。商圈的配套设施是否齐全。购物只是百货业最基本的一项功能，吃、行、娱、住才构成一个完整的商场功能，某一个配套设施的缺失，都会使百货商场失去竞争的优势。就目前而言，天桥商圈功能并不完备，尤其在休闲和娱乐方面，远不及北京其他成熟商圈，此外，有限的空间将会极大制约配套功能的建设和开发。