而在百思买的模式下，租金没有对象可以转嫁，装修费全部由自己埋单，30个销售人员根本不够用，因为供应商不会派人来，而整个卖场至少需要60个人才能运转。更要命的是，所有的产品样机都要百思买自己掏钱向各个供应商购买，卖场还要承担样机折旧的所有损失。同等规模门店，第一年至少需要零售商投入3000万的现金。

　　百思买承担了7家自有店面开店初期的成本并正常运营起来，但这种模式却没能得到中国大多数上游供应商的支持。

　　在商业地产的模式中，制造商通过租赁展台和派出促销员，实际上控制着终端。而在百思买的模式下，上游厂商除了供货以外，跟终端一点关系都没有，剥夺了制造商对终端的控制权，这是制造商不能忍受的，供应商主观上不希望百思买模式在中国成功。

　　“在成本很高的情况下，有两种方式可以降低成本，一种是扩大规模，另外一种就是提高毛利率。但是这两种情况百思买在中国市场都做不到。”王健说。

　　百思买的新模式没有成功，而五星原有的商业模式又得不到百思买高层的认可，这导致了在过去的四年，百思买在中国的业务，不论是五星店还是百思买店，都落后于行业平均增速，甚至被边缘化。四年前，百思买中国和五星的门店之和大概是苏宁的1/3，而四年后，大概只有苏宁门店总数的1/5。

　　不合理的组织架构也一度困扰了百思买在中国业务的开展。在实验店开出后不久，五星高管就将实验店盈利不佳的情况汇报给百思买高层，但是当时五星隶属于百思买国际部，国际部与百思买美国之间又是一层汇报关系，信息层层衰减。

　　这种状况一直持续到2009年6月，新任全球CEO布莱恩·杜恩上任后，百思买的中国业务才开始出现转机。

　　杜恩是一个颇具传奇色彩的领导人。他只有高中学历，几十年来，从基层营业员一步一个脚印地升到大公司CEO的位置。在别人眼里，到底采取哪种模式在中国发展至关重要，但是在这个现实主义信徒的眼中，销售额和利润才是决定一切的关键。

　　今年4月，他亲自对百思买中国区业务做出决策：五星按照原有的商业模式运作和扩张，在中国的百思买品牌以新模式为基础继续实验，直到实验出满意的结果，再做扩张。

　　同时，杜恩对百思买的全球组织架构也进行了调整，撤掉百思买国际，在全球董事会之下，设百思买北美、百思买亚太和百思买欧洲三个分部，每个分部再囊括各国不同子品牌和公司。

　　“这样做最大的好处是各个分部的经营独立性大大增强，组织的效率提高了，大家可以根据各个市场的不同情况选择不同的模式，总部只提供一些通用资源。”Kal Patel向记者解释道。在亚太区，五星电器的王健和另一位总裁郑天和、百思买中国区总裁David Sisson和另外一位土耳其业务的CEO共同向他汇报工作。

　　在原有商业模式的基础上，五星也开始尽量从>>百思买借鉴一些营销技巧嫁接到原有商业模式上。比如借鉴百思买家电专家的服务概念，五星电器在所有门店引入了家电顾问的服务。这些家电顾问其实就是五星电器的自有营业员，但是他们主要为需要购买综合家电套餐的消费者提供服务。

　　如果一个消费者进入五星门店后告诉促销员家里装修，要买三件以上的家电，就会有一个家电顾问全程陪同，随时解答消费者关于家电知识的疑问，一直到购物过程结束。

　　这个团队目前已经有800多人，五星168家门店的销售额中有50%来自这些家电顾问，而另一半来自厂商派驻的促销员。

　　百思买收购五星之后没有裁掉一个人。2009年2月，百思买把聘请的职业经理人郑天和派驻到五星电器担任营运总裁。

　　作为五星公司创始团队成员之一，王健一度以为代表百思买利益的郑天和会撤换掉财务及人力资源部门的高管，“这是通常的公司并购都会做的事，但是这些事百思买一件都没有做。”除郑之外，百思买也没有再派任何管理人员过来。