在美国明尼苏达州的百思买(Bestbuy)总部，有一个“零售医院”坐落在全球CEO布莱恩·杜恩(Brian J.Dunn)的办公室旁，里面摆放着遭重创的竞争对手的肖像，比如现代超市型零售鼻祖凯马特公司(Kmart)和英国百年老店伍尔沃思(Woolworth)，二者均已破产。肖像边还放着一个大大的警示牌—“如果公司的战略出了问题，就得来这儿!”

　　“我们正在制作电路城(Circuit City)的肖像，正准备摆进去。”百思买全球执行副总裁兼亚太区总裁Kal Patel对记者说。

　　过去的一年的确值得这家全球最大的电器连锁巨头得意—在美国国内，全美第二大家电连锁商电路城在金融危机中倒下，很多顾客转而走进对门或隔壁的百思买挑选消费类电子商品，带来了新的收入;在美国之外，百思买凭借着充沛的资金在英国、土耳其和墨西哥进行多项大手笔收购，2009年全球销售额创下450亿美元新高，约合3135亿人民币—这个数字，比国美电器和苏宁电器当年销售额之和的1.5倍还多。

　　但是，如果你看到百思买中国区近四年的销售数据，就会发现硬币的另一面—不管是营业额还是利润，百思买的表现都远逊于本土家电连锁品牌国美和苏宁，全球老大在中国地区已被排挤到市场的边缘。

　　如果亚太区CEO的办公室边也有个类似总部的零售业失败者展览馆，那么该放进去的恐怕是“Bestbuy”那张黄色的小价签了。

　　拥有竞争对手羡慕的先进零售模式的百思买在中国怎么了?

　　百思买杀入中国家电零售业是在2006年，当时它用1.8亿美元收购五星电器75%股权，并在上海徐家汇开出第一家百思买门店。

　　“百思买会带来雄厚的资金和先进的零售模式，会彻底改写中国家电连锁市场的竞争格局。”2006年5月，在五星电器与百思买合资公司成立庆典上，五星电器董事长汪建国高度评价百思买入股的意义。

　　但是，汪提到的这个“先进的零售模式”并没有帮上百思买的忙。在接下来四年里，百思买中国只开出了7家自有门店，重金收购的五星电器也只开出了30多家新店，并仍局限在收购前该公司进入的7个省份;而同期，本土竞争对手国美电器新开门店350家，苏宁电器门店增加421家，并且在全国一二线城市分布均匀，形成了全国性的零售网络。

　　在全球电器零售市场上，广泛施行的商业模式有两种，一种以中国家电零售商国美苏宁为代表，实质是商业地产，零售商租来门店，然后将区域分割转租给不同的家电制造商，制造商派驻促销员在卖场进行销售，卖场收取租金，并从制造商的销售额中提取一定的比例作为利润;另一种则是百思买、沃尔玛模式，零售商拥有强大的销售规模，通过规模采购低价买入制造商产品，然后在卖场内用自有员工加价销售，零售商赚取买卖差价，实质是经销商。

　　十几年前，美国的两大家电零售巨头百思买和电路城也都曾采用国美和苏宁这种商业地产的模式，但是1989年，正是百思买率先打破常规，采用新模式进行营销，在美国市场大获全胜，一举击败电路城，成为美国电器连锁的老大。

　　进入之初，百思买一心想把美国的模式搬到中国，打算重演新商业模式打败传统模式的美妙一幕。

　　但是，现实是残酷的。百思买将徐家汇店作为经销商模式的试点，打算在盈利水平达到美国总部的要求后快速复制。五星电器零售总裁王健告诉《第一财经周刊》，同样的实验也在五星展开，他们也选择了一家地理位置优越的门店做试点。徐家汇店却迟迟不能达到盈利预期，五星的实验店不论怎么开，都发现，抛开了上游供应商的终端支持仅仅与供应商建立采购关系几乎举步维艰。