漫长重组路

　　联华与华联结缘于2003年。当年4月，上海原四大商业集团一百集团、华联集团、友谊集团、物贸集团宣布合并成立百联集团。百联集团组建后，当时总资产规模近280亿元，销售收入将近700亿元，营业网点有4000家。与此同时，百联旗下还拥有多家上市公司，包括分列中国连锁零售企业排行第一、第二的联华超市和华联超市。

　　“联华超市和华联超市的整合是百联集团成立之日起就要面对的难题。从当时百联集团总裁王宗南兼任联华股份董事长不难看出百联集团高层的整合意图。”有业内人士如此分析。

　　然而当时面临的问题是，不同于一般企业之间“大鱼吃小鱼”，作为全国零售业排名第二的华联超市，本身实力和规模不小。因此，华联超市作为将被整合的一方，不像普通的被并购方那样“弱势”。此外，由于涉及到人事、体制和资本市场等多重因素的制约，两家企业的整合迟迟没有行动。

　　2005年，联华标超原总经理张国宏担任华联超市总经理。这被业界视为联华超市开始整合华联超市的一个信号。“一个公司的高管到另一个公司担任总经理，这本身就是整合的征兆。”上海商学院教授周勇告诉《中国经营报》记者。

　　据了解，张国宏随后对华联的内部管理架构进行了大刀阔斧的调整：将业务部变更为商品管理总部，下设采购部和综合管理部；将运营部变更为运营管理总部，分管上海分公司、北京分公司、卖场分公司；新设加盟管理总部，分管上海管理部、江苏公司、浙江公司、安徽管理部。加强财务监管力度、精简机构人员、推进信息系统的建设，推广直营门店的经营承包责任制、加快门店的升级和转型工作。这些调整工作的方向正是按照联华超市的构架进行的。

　　在经营方面，张国宏加大了门店生鲜经营的比例。据金伟介绍，在张国宏之前，华联超市的生鲜面积约10%~20%左右，经过转型，生鲜比例上升为30%~40%。在金伟和他的同事看来，这位来自联华的总经理是“干实事的人”。

　　2006年，华联退市将壳资源卖给新华传媒。原华联超市高管将全部撤离，而“华联”由上市公司“华联超市股份有限公司”更名为“上海华联超市股份有限公司”。在业内人士看来，华联的退市，为联华并购华联进一步铺平了道路。

　　2009年发生的两件事加速了联华对华联的整合。先是6月份，联华超市发布公告称，公司以约4.92亿元人民币收购华联超市；紧接着，10月份，百联超商事业部的公司化改制工作全面启动，联华股份将作为百联集团发展超商业务的平台，承担超商业务的经营管理以及投资发展等功能。

　　至此，联华股份一支独大，成为百联商超板块的主导者。

　　航母之惑

　　“双方的整合是件好事，现在也许是标准超市的‘好时候’。”上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才告诉《中国经营报》记者。胡春才认为，2004年左右，受到大卖场业态的冲击，标准超市日渐衰落，而在2009年以来，随着消费者生活水平的提高，消费者不在乎大卖场的低价而是更愿意到标准超市购买新鲜的商品。因此，联华和华联的整合算是赶上了好时机。

　　不过对于联华内部人士来说，他们对于此次整合保持观望的态度。“我们拭目以待吧，作为门店管理者，我希望通过集中采购能享受到真正低价、物美的商品资源。”联华股份一位不愿透露姓名的中层干部告诉《中国经营报》记者。

　　在他看来，尽管在业务上进行了“合并同类项”，貌似整合了，但国有企业的体制问题依然困扰着企业发展。“在民营或者外资企业，考核你的指标就是业绩，但在国有企业，只要你不犯组织错误，即便业绩平平，你也可以呆下去。”该人士表示。

　　“像百联集团这样非市场化的行政撮合，很难平衡各方利益，更不可能使企业重组完全按市场化的思路前行。”一位业内人士对《中国经营报》记者表示。另一方面，就百联集团来讲，自2003年成立以来，百联集团曾3次更换董事长，换帅频率之高，是任何一家国有企业鲜有发生的，而每次换帅，对企业的发展影响颇大。