更为麻烦的是，由于突然拥有了直销业务——在拿到牌照后不到一年的时间，雅芳报备的直销员数量就从最初7名，发展到20多万名——雅芳还不得不在继续维护零售门店的经营的同时，平衡好两个业务之间的渠道冲突、价格冲突、客户冲突。这些年来，雅芳一直在试图在把二者有机融合，但成效甚微。诸多迹象表明这种内在冲突愈演愈烈，直接导致了业绩的下滑和成本的增长。

　　最为明显的例子是，在雅芳拿到直销牌照后的第三天，就有数十名雅芳零售门店经销商聚集在广州天河时代广场举行集体抗议，称雅芳开展直销业务损害了他们的利益，会使门店直接倒闭。

　　而雅芳采取的融合办法也并不理想。为了发展直销业务，雅芳希望让零售门店来招募直销员，这些直销员表面归零售门店管理，但实际主管却是雅芳公司自己的一些管理人员。这造成的怪异局面是，一方面雅芳不断给门店施压希望招到更多的直销员，但实际招募到的直销员却和门店没有任何关系。因此门店经销商的意见非常大。

　　尔后为了安抚这些门店经销商，雅芳又允许在店内给顾客开展美容业务，以吸引客流量，但实际推广起来效果也不佳。“我们曾多次向雅芳反映经营的问题，但一直都没有解决，现在都已经麻木了。”位于北京理工大学附近的一家门店经销商对记者说。

　　据称原大中华区总裁高寿康也多次和零售门店经销商见面沟通安抚，但“基本都是走走过场，没有拿出什么样的有力方案”。而雅芳内部也为两种模式到底如何融合有过多次讨论和争执，最终任何一方都说服不了对方。这样下来的恶果是，在其他同行拿到牌照高歌猛进的同时，雅芳从2007年开始，销售额一路下跌。在2008年为21亿，2009年为25亿，都不如2007年的表现。到今年第一季度更是出现了亏损。

　　前途未卜

　　正因为雅芳在拿到直销牌照后，没有体现出领先优势，反而导致业绩下滑。在贿赂案爆发后，一种看法也认为，中国区高管的免职另一层意义在于，雅芳总部希望借这个机会，换掉领导团队，重新提振业务。

　　这种观点不无道理。在高寿康停职后，5月中旬雅芳内部任命了接任者，是曾任南拉丁美洲地区总经理的奥多内兹(Rene Ordonez)。奥多内兹所在的市场是雅芳在新兴国家中，多层次直销业务开展得最好的区域，而且和高寿康不同的是，他和雅芳总部的销售、供应和技术部门都有更为通畅的沟通—这能为雅芳计划未来在中国开展纯粹的直销奠定好基础。一个值得注意的细节是，在奥多内兹到任后，他主要的工作地点将不会是高寿康以前常驻的广州，而是在上海。

　　留给奥多内兹的任务依然是烫手山芋。只聚焦直销，意味着6000家门店要么关张，要么转移成为直销商。而据本刊了解，光是投资这6000家门店，雅芳的成本就达到了6亿多，相当于2009年销售额的四分之一。如何在消化这些门店同时，将成本压力降到最小，同时处理好善后问题，是奥多内兹首要的难题。

　　而更为麻烦的是，如果只是单纯做直销，在中国市场也并无成功的案例。以跨国企业中目前最成功的安利为例，尽管其主要业务模式是直销，但是它在全国依然有149家零售门店。而和雅芳不同的是，安利这些门店，除了销售，还发挥了很多区域协同的职能。

　　比如其在黑龙江的一些门店在日常的销售外，还扮演协调其他直销商和当地工商局、税务局沟通的角色。如果遇到一些质检或者和法规相关的程序，这些门店往往会主动和主管部门联系，在事情出现之前解决问题。而这反过来也帮助一些直销商能往三四级城市进行更深入的渗透，扩大销售额。“这种模式，我相信雅芳短时间内难以学过来。尤其是它未来要只做全直销的情况下。”安利的一位前高管对记者说。

　　但最为重要的或许还是重新修补好和政府的关系。尽管现在主管部门对多层次直销采取默许的态度，但是在没有被法律真正允许前，依然存在风险。而高寿康时代那种过于“灵活”的做法，显然只是带来了一时之快，奥多内兹还是要面对和主管部门长期打好交道的准备。“在目前这种审批体制下，中国直销行业还是存在重新洗牌的可能。”胡远江说。