不过，工商资料显示的是另一番景象。2005年保龙仓实现销售收入4.94亿元，净利润1728万元；次年收入5.13亿元，但净利润亏损1369万元。2007年公司收入6.26亿元、净利润为949万元。2008年公司收入6.58亿元，再度出现2213万元亏损。由此看，保龙仓业绩不稳。或许正因为此，杨龙飞重心已进一步向房地产迁移，现在，他的另一身份是勒泰集团董事局主席，旗下拥有位于石家庄市中心最繁华地段的商业地产项目“勒泰中心”。“勒泰中心”计划建成石家庄最先进的城市综合体，包括地上、地下面积90万平方米，2013年10月全面开业，预计总投资超过40亿元。

　　“出手保龙仓，不排除为勒泰筹集资金的可能。”河北省商业联合会信息处一位不愿透露姓名人士分析，勒泰项目已圈地数年，迟迟没有动工，2009年6月才举行开工典礼，今年5月底刚完成拆迁，“这么大的项目肯定需要钱”。

　　家乐福试验

　　而另一方面，靠“点式扩张”在中国打天下的家乐福，也正面临一场痛苦的转型挑战。

　　1995年进入中国，家乐福第一次让中国人见识了什么是“大卖场”。“那时候家乐福一家门店‘商圈’可以辐射半个北京市，现在一公里之内就有好几个大卖场，它甚至都无法再保持‘3.5公里商圈’的开店选址标准。”一位家乐福的中国竞争者这样形容中国一线城市零售业硝烟弥漫的现实。“家乐福是很懂中国的一家企业。”B&S Link首席顾问钟升认为。作为超大销售平台，家乐福，在与供应商的讨价还价中占尽话语权，是中国超市“进场费”的发明者，“进场费”至今仍是家乐福“盈利模式”重要来源。

　　钟升告诉本刊记者，家乐福曾试图建设全国统一的供应链体系，但后来发现“中国实在是太大了”，最终放弃对集中采购的尝试而改为“放权单店，缩短供应链搞当地独立采购”的模式。这是家乐福为适应中国国情而做出的最重要“自然选择”。

　　不过，中国本土及其他国际零售巨头的崛起，使中国一线城市呈现大卖场林立的局面，供应商越来越摆脱被一家卖场牵着走的被动处境。坚持集中采购尝试的沃尔玛，前期分区域铺设的供应网开始显现后劲，大有后来居上之势。与此同时，家乐福开店步伐却不得不放缓，并被迫关闭了一些盈利不佳的门店，单店模式在激烈的竞争下面临挑战。

　　“家乐福对保龙仓发生兴趣，更多的是想做一次试验。”一位家乐福的中国本土竞争对手分析说，如何发展区域网络、改善区域供应链管理水平以提高供应链效率，是家乐福现阶段在中国必须尝试的一种改变。保龙仓的物流配送体系及其二三线城市门店网络，都可为家乐福提供极好的试验平台。

　　不过，即使能够成功完成并购，家乐福要面临的整合挑战非同小可。沃尔玛收购好又多就是一个典型的例子。2007年2月，沃尔玛以2.64亿美元购得好又多35%的股权后，原计划于2010年3月前再支付3.2亿美元收购好又多余下股份。但时至今日，沃尔玛对好又多的门店改造进展缓慢，将继续“双品牌”运营，这一尴尬现实令沃尔玛不得不放缓全资拿下好又多的计划。

　　“根本问题就是两家企业在文化理念上存在巨大差异。”曾在沃尔玛供职多年的钟升指出，想要整合从做事方法到对待消费者和供应商截然不同的企业，“不是简单的换了商标和门牌那么简单”。但对于正在被老对手沃尔玛赶超的家乐福，保龙仓或许是一个并不完美、却必须完成的收购。