徐沪初的担忧并非杞人忧天。要知道，如果下乡时对产品和价格考虑不周，极易引起原有品牌的个性模糊，严重时甚至会失去原有的客户群。

　　对迪士尼来说，公司同样需要在品牌与市场间寻找动态的平衡。韩刚不止一次地强调，“我们的扩张并不激进，三线市场的需求已经在了，我们只是在合适的地理位置作策略性的布局。”在此基础上，迪士尼要做的便是尽可能地防止原有的形象发生扭转，保证品牌价值“不缩水”。

　　管控难题

　　“当公司在一个新市场中快速扩张时，最大的风险就在于管控不力。如果你的管理基础跟不上扩张的速度，就会冲击到整个品牌。”徐沪初告诉记者。

　　对迪士尼和中威来说也是如此。林瑞贤称，“在三线城市，你开车两三个小时才可能看到1个迪士尼的店，但在北京，你可能开两个小时就能看到30家店。店开得越偏，对管理能力的要求就越高，对整个市场的掌控度也应该越强。”

　　换句话说，能否创造出适合自身的乡下渠道管理模式，并得到强力执行，是摆在所有下乡企业面前的一大考验。

　　不难发现，要保证新渠道中资金、物流、销售的正常运转，乡下市场的开辟者需要对当地非常熟悉。于是，中威这次选择了和新的加盟商一起合作。具体说来，中威负责店面的设计装修、人员培训和供货，由当地的加盟商负责Toonsland的日常经营。

　　但随之而来的副作用是，各地的加盟商鱼龙混杂，如何采取有效的手段进行管控？要知道，去年家电下乡时，不少厂商的网点铺得很广，但后续的服务和管理并没有跟上。除此之外，经销商的窜货问题也屡禁不止，严重影响了公司的价格管理与品牌形象。

　　林瑞贤亦坦言，三线市场的开发对中威的管理现状提出了不小挑战。据了解，中威目前在总部层面负责Toonsland的团队大约有30人，涵盖了产品、设计、规划、采购、审批等各个环节，此外，各分公司也有相应的团队。尽管如此，人员配备仍显得捉襟见肘。

　　“原先省会城市的店面很集中，一个人跑两天就能看完，但下乡后，相同数量的店面跑完可能要一个月，这给监管带来了很大的难度。”他表示。

　　除此之外，物流配送也是个不容忽视的问题。尽管林瑞贤对此表示，“中国目前的物流体系已很发达”，且中威的物流环节完全外包，但进入三线城市后，运输的成本与及时性无疑会面临新的挑战。

　　不难发现，三线门店开得越多，店与店之间的距离越远，运输的成本就越高。徐沪初指出，“运输的路线加长，时间上又要求及时，又不想增加成本，该怎么做？最好的方式就是增设中转仓库，但一设仓库又意味着增加成本。”

　　在徐沪初看来，中威需要做的是与第三方物流公司共同探讨，“怎样在一个合理的成本结构上，增强仓储建设和配送能力。与此同时，品类与存货管理的信息化水平也要相应提高。”

　　对急于在三线市场“圈地”的中威而言，如今是时候考虑成本与收益的平衡了。事实上，大多数企业都会遇到相似的困惑——下乡产品的利润原本就有限，物流与营销的投入更是居高不下。在最初的农村市场运作中，企业很可能要做好“战略性亏损”的准备。

　　此前，可口可乐曾凭着“一元可乐”计划敲开了乡下市场，可烦恼随之而来：为了配合“一元战略”，公司在兰州、惠州等地新建了4家瓶装厂，甚至将7000台冷柜投放农村。除了折旧外，运输、收瓶等环节也都大大抬高了成本。低价策略能否支撑高昂的投入，怎样持续地推行低价策略，这些都是大公司迫切需要解决的课题。

　　由此看来，管理者不仅要规划战线拉得多长，还要充分考虑现有供配体系的延伸。“在城市的选择和配套设施的投入上，要先考虑当地的销售能力、人均收入、消费习惯等。”徐沪初认为，“企业必须认清战略市场、一般市场与潜力市场，遵循一定的顺序，先尝试后推广。”

　　毕博咨询董事总经理陈荣祥建议，企业下乡时一方面应做好营销成本、供应链管理与区域成本的控制，另一方面还要考虑当地的市场开放程度、内贸保护、人才瓶颈、法律法规等问题。因此，进军三线市场不该一下子铺开，而应步步为营，可以先考虑沿海城市的周边城镇。此外，“内陆的陕西、新疆相对发展较好，而广西、江西和湖北，则不宜跟进。”

　　渠道之辩

　　在开发Toonsland前，中威旗下的加盟商已将网点铺到了个别三线城市，但在那儿，零售门店依然以“Disney Kids”的品牌出现。Toonsland进驻之后，是否会与既有的渠道产生冲突？

　　对此，林瑞贤显得并不担心。“我们会在每个店的选址上仔细挑选，一定不会让它影响到原来的生意。”他告诉记者，一般情况下，Disney Kids会进入相对高端的商场，Toonsland则选择自营门店。甚至两家门店之间的距离，中威都有详细的规定。

　　相比之下，更为关键的问题在于Toonsland本身的定位。要知道，主打性价比的新渠道或多或少会对一线城市的高端品牌造成影响，如何与原有渠道形成“适度差异化”，是迪士尼与中威需要仔细斟酌的方向。

　　眼下，Toonsland中的产品完全由双方团队重新设计，在品类与价格上和一线门店拉开了差距。“打个比方，在一线城市卖的服饰上，米奇的标志往往很小，甚至只在衣角出现。但到了三线城市，米奇的图案就很大。再比如，Toonsland的产品大多用印花，而不是电脑绣花，这样也节约了成本。”

　　在徐沪初看来，差异化的办法其实不止一种。除了品类的完全或部分区隔外，迪士尼还可以打“时间差”。

　　“三线城市的产品上市时间最好比一二线城市慢半拍，如果一线城市的产品2月上市，三线就可以放在5月。”除了能测试产品的畅销程度外，这种做法还有利于摊薄成本。“新产品刚推出时，价格往往都比较高，因为各种营销费用都要算进去。等做到一定的销量，新产品的成本就下降了，再到三线城市也就有了降价的空间。”

　　但另一方面，三线城市的降价会对一二线门店原有的销售形成冲击。在这种情况下，“头几个月的销售可以在一二线城市做，等成本下降后再由三线城市接过来卖。同时，一线城市会有更多的新产品填补空白，这是一个逐步的过渡和循环。”他指出。

　　实际上，在信息技术与通信手段日益发达的今天，城乡对时尚认知度的差距正逐渐缩小，信息不对称的状况正在改变。在农村消费城市化的趋势下，企业不仅要做到产品的适度差异化，还要将公司倡导的文化品味、生活方式推广到三线城市的消费者中。

　　“迪士尼和中威先试探着用Toonsland把三线城市打开，相信几年后，一些高端的产品会逐渐推到三线的网点上。”徐沪初认为，“这是分层次战略中很重要的特点，而且市场本身也需要一个培育的过程。”

　　事实上，过去有太多的跨国公司把中国看成一个容易迅速盈利的市场，但在中国淘金并不是一件轻而易举的事。“中国的市场、文化及地域理念需要敬畏，跨国公司必须摆正心态，抱着学习的态度去了解中国市场、消费者和竞争者。要理解和掌握消费者的需要，然后向他们提供具有吸引力的选择方式。”陈荣祥说道。