极力拉拢张近东的远不止杨元庆一人，美的集团董事局主席何享健、LG电子全球CEO南镛、三星电子全球CEO崔志成等业界大腕也都不甘落后。在一个月内，韩国三星电子甚至先后派出全球CEO崔志成、大中华区总裁朴根熙两次前往南京拜访张近东，并签订一项合作协议，根据该协议，苏宁在2010年将卖出100亿元的三星电子产品。为此双方已经采取行动，比如抓住最新3D大片《阿凡达》和《爱丽丝梦游仙境》热播的机会，在全国100家苏宁零售店中推荐三星最新的3D电视。

　　“我们希望从现在起，能在产业链中扮演一个更加积极的角色。”张近东说。长久以来，由于中国零售商自身能力的局限，3C产品制造商牢牢掌握着从产品设计、制造、定价到促销的每一个环节，它们更习惯于告诉零售商应该卖什么，以及如何卖，而零售商则主要扮演搬运工和场所提供者的角色，从中赚取差价。“但现在情况变了，经过长期的学习和经验积累，现在我们可能在一些方面比厂家更了解消费者的需求，理应更积极一些。”张近东说。

　　海尔是率先接受这一事实的公司之一，也是苏宁2010年定单厂商100亿元销售计划协议的签订者。现在海尔的内部信息系统已经与苏宁的ERP系统实现了完全对接，苏宁可以根据自己掌握的信息，向海尔直接进行在线下单。苏宁还计划向海尔开放一部分物流仓库的空间，这样海尔只需随时关注仓位的变化来安排生产。

　　针对另外一些拥有良好品牌、但在中国销售的产品种类较少的公司，比如惠而浦、先锋、伊莱克斯，苏宁则正尝试OEM定制和独家代理相结合的模式，由公司进行产品导入和设计方面的规划和建议，然后由这些公司进行生产，产品则由苏宁进行包销。此前惠而浦给中国消费者的印象一直是一家洗衣机制造商，不过这个夏天人们可能将意识到它还提供设计时尚、用材考究的空调机。但目前这部分业务仅占到苏宁全部销售额的0.5％-1％。

　　“虽然这样做会增加一定的风险，但由于我们可以随时了解消费者的需求偏好及对产品的反应，所以风险仍然在可控范围之内，同时这可以提升我们对顾客和商品的认识水平，并帮助我们取得更强劲的收入增长和更高的毛利率水平。”苏宁电器总裁孙为民说。

　　这些努力正在带来改变。根据苏宁2009年年报，公司零售业务的毛利率同比提高1.13个百分点至15.66％，在总收入增长16.84％的同时净利润却增长了33％，净利率约5％。相比而言，另一家主要的3C零售商国美电器却出现自2003年上市以来营收的首次下滑(负增长7％)，毛利率只有9.98％，净利润率3.3％，利润规模只有苏宁的一半。

　　此前，一个中国消费者在决定购买一台3C产品时，最先想起的可能并不是张近东和他的苏宁，而是他的老对头黄光裕及其创办的国美，后者凭借激进的店面扩张策略和几起大规模并购，在店面数和销售规模上一直处于领先地位。但奉行稳字当先的张近东从过去两年的动荡中抓住了机会，从而一举超越了老对手：根据中国连锁经营协会的数据，按照销售额苏宁首次超过国美位列2009年中国连锁百强之首，约占前100名零售企业销售额的9％。

　　不同于黄光裕热衷于资本运作，1990年从一家空调专卖店起家的张近东似乎更喜欢卖东西，并在2005年前后行业开始进入高速扩张时，刻意放慢了脚步，率先投巨资引入SAP的ERP系统(相反国美却只是到了最近才宣布要引入该系统)。“我当时告诉下属，我们最需要的不是创新，而是借助上ERP系统的机会把内功练好，机会总是有的。”张回忆这一当时被很多员工觉得奇怪的指令时，显然颇为得意。

　　但从2008年开始，认为内部系统已经足够强健、外部时机已经成熟的他决定逆势发力，突然加快了开店和扩张的速度。2007年，苏宁的店面总数才600余家，但到2009年底，已经达到941家，仅去年一年就净增加了129家。

　　张近东仍然没有让公司慢下步伐的意思，他计划今年还将开200家左右的传统店面，并在三四线城市开出200-300家县镇店。仅在“五一”黄金周期间，苏宁就有90家店面同时开业。尽管算上非上市公司的部分，国美集团1,170家的店面总数仍然略超过苏宁，但2010年国美计划新建店面数不到100家，远少于苏宁。

　　“我现在考虑得最多的是如何让公司继续保持成长的动力，并且这种成长还必须是健康的，这样我们才能走得足够远。”张近东说。他的计划是：在目前增长已经放缓、但规模仍然最大的一二级市场精耕细作，在尚待开发的农村市场加大投资。

　　目前，公司已经在深圳开出了一家ELITE精品店，瞄准的是中高端用户群的一站式购物，同时公司还开始加速在一二线城市的核心地段增开旗舰店和中心店(截至去年末二者的比例分别达到17.11％和30.92％，占比分别提高了3.32％和3.33％)。由于这些地区仍然是消费力最旺盛的地方，在这些店中又积累了最为优质的资源，它们带来的可比同店销售增长几乎是其他店面的两倍。

　　除此之外，苏宁还开始像沃尔玛等国际顶级零售商那样，推出定位中档、物美价廉的自有品牌产品。苏宁的这一举动已经引起一些厂商的担忧，就像它们一直对沃尔玛所持的态度那样。

　　“自有品牌产品不会成为我们的主要部分，但有助于验证我们的产品和消费者知识，提高我们对市场的判断力和反应速度。”张近东表示，“苏宁不会进入制造业，因为那不是我们所擅长的，苏宁的地位取决于我们给整个产业提供的价值。”

　　农村市场将是苏宁需要面对的重大机会和挑战。目前中国有2,600多个县、30多万个镇，但受到经济水平、城镇化程度、营销成本等的限制，该市场一直没有得到主流厂商的重视。到目前为止，仍然没有一家公司敢宣称自己完全找到了个中门道，品牌、管理、人员培训、物流成本都是摆在这些公司面前的挑战。

　　“苏宁的品牌已经具备一定知名度，信息网络也非常强大，真正的难题是物流的覆盖远远不够。”执行者孙为民说，他认为苏宁可以抓住这一机会。

　　从去年开始，苏宁已经开始在江浙、华南等经济发达地区进行镇一级的试点开店，希望借此在一到两年内摸索出一套符合此类市场的运营和盈利模式。同时，在与一二级市场更接近的三级市场，公司明显加快了开店速度。截至去年年底，公司在三级市场的店面数已经占到19.55％，而一年前这一数字为17.12％。公司还计划在未来5年内使全国的物流基地达到60个，估计耗资上百亿元。届时，苏宁就能保证在每150-300公里的半径内就有一家物流基地。

　　“只要我们牢牢抓住中国城市化的快车，充分挖掘中国丰富的制造资源，继续注重内功的修炼，迟早我们将成为像沃尔玛一样的世界顶级公司。”张近东不停地鼓舞苏宁12万名员工。他目前已经完全将日常运营交给管理团队，在一年中的大部分时间里，他都奔波在全国各地的上千家店面之间，用“成为沃尔玛”这样的宏大目标激励士气。除此之外，他还积极呼吁政府从战略的高度看待和支持零售业的发展，目前他是全国政协委员和中华全国工商联副主席。