2008年10月，新希望集团与乐山市政府共同投资2000万元成立了乐山新兴担保公司，用“担保”模式，撬动农村养殖市场。

　　担保公司是这样运作的。首先，担保公司将自身资金作为保证金在商业银行进行放大，一般放大的规模在5-10倍。对于银行，新希望担保公司百分之百担保，一旦农户有亏损，担保公司会帮农户先履行还款手续，确保银行利益。

　　而在农户那里，担保公司要求农户将自建的猪舍进行“反担保”，如果农户不能还款，新希望集团可以将猪舍或鸡舍转给下一家农户经营。为了避免风险，新希望担保公司学习了印度尤努斯穷人银行的模式，采用“联保”的方式，由几家农户进行联保，一家赔钱其余几家帮助渡过难关，以此保证农户在担保公司和银行的信用。“我们鼓励农户长期、稳定地与新希望合作，只要坚持下去，一定会有持续合理的利润。”郎波说。

　　但是选择合作农户是有一定门槛的。“我们不做散养，就是那种一家一户养两三头猪。我们做适度规模，一定要有一个准入门槛，让资金更有效率。”郎波说。而这个门槛就是农户首先要自己投资建猪舍。这一方面是为了设立门槛，另一方面也是为了让农户有“股东”意识，能够对养殖业做长期投入。

　　从担保公司运行1年多来看，目前还没有出现一笔坏账。“农民是很朴实的，我们要让农户有滚动资金去发展，给他提供源源不断的血液，让他在这个产业一直持续长久的做下去，这也能避免投机。”郎波介绍。

　　为了最大限度地避免风险，新希望在设计担保公司的模式时也有很多自己的标准。新希望会考虑合作农户的家庭成员以及年龄。一般来说，新希望会选择夫妻俩都在村里务农的农户作为自己的合作伙伴，年龄不要太轻，也别太大，最好是40岁左右，这样的家庭才能稳定、持续地与新希望合作。

　　为了降低风险，做到专款专用，每笔贷款直接由银行和新希望公司对接。农户需要种猪，新希望农牧公司会将需要款项告知银行，银行直接将购买种猪的钱打入猪场账户，猪场直接将种猪送到农户家。如果需要饲料，农牧公司会定期将所需饲料数量、款项告知银行，银行直接将钱汇入饲料厂账户，饲料厂直接送往农户家。而最后出栏，新希望会根据出售情况，还清银行贷款和利息后，将利润返还给农户。在整个过程中，所有款项都由新希望公司负责支出。

　　而让政府参与进来，也是为了提高新希望在农村的可信度。“农民最信政府，新希望这么大的公司在农村也很难吃得开。”郎波说。而乐山市政府也是要通过担保公司，将政府对于农业产业支持资金投放到最有效率的地方。目前乐山的担保模式涉及六方合作，除了新希望担保公司，政府、银行、农户、保险以及龙头企业都参与进来，而新希望要确保每方都能在合作中受益。

　　“我们一定要规避这个环节链上所有的参与机构风险，让所有人都能收益，这样这种模式才能长久。”郎波说。

　　新希望担保公司打通了银行资金回流到农村的通路，而更重要的是，新希望所搭建的农业产业链，通过将农户纳入到新希望产业链，也将银行与担保公司、农户的风险降至最低。

　　“过去大家认为我们把金融机构送到农村去了，就是体现为‘三农’服务，金融就可以支持农业经济的发展了，其实可能是更大的错误。真正的农村金融不是金融机构下到农村，而是它把资金投放给谁。”新希望集团副总裁王航这样认为。“农业金融真正的问题，是在于能不能有效地把资金投放到最需要生产运营资金的养殖户、生产户、种植户的手上去。”

　　目前新希望已经在全国建立了16家担保公司，担保公司起到了放大的作用，让新希望可以用更少的资本控制更多的资源，而另一方面，金融与产业链的良性互动，也让新希望编织了坚实的产业网络，降低资金风险，提高产业链的竞争力。刘永好正在建立的农业帝国，将在未来焕发出巨大的能量。

　　“终端”猜想

　　就在不久前，中粮集团在四川布局冷鲜肉销售体系的传闻让新希望有些紧张。作为中国排名第一、第二的两家农业企业，中粮和新希望并未有过激烈的正面冲突，但这次，双方却不约而同地看中了冷鲜肉这块市场。生鲜市场在中国有将近1万亿元的规模，这个规模比家电行业还大，但目前国内还没有一家龙头企业。进军终端，是新希望一直以来的梦想。

　　目前在新希望销售收入中，饲料仍然占据60%的份额。2009年新希望集团销售了1200万吨饲料，在中国排第一，全球排第三位，但让刘永好无奈的是，作为这个市场的龙头老大，新希望仅占9%的市场份额。饲料行业进入门槛不高，竞争激烈，目前仅中国就有大大小小的饲料厂超过2万家，而在与这些小型饲料厂的贴身肉搏中，新希望作为大集团的灵活性显然逊色。而这也是让刘永好发力向上下游整合资源，建立产业链模式的压力和动力所在。

　　在刘永好的设想中，新希望要做两端，一端是围绕农户提供的从种苗、饲料到金融的全方位服务;而另一端，刘永好一直希望打通新希望旗下“肉、蛋、奶”到终端消费者之间的通道。

　　这是个孕育着巨大潜力的市场。根据商务部数据，世界年人均消费肉、蛋、奶126公斤，发达国家人均315公斤，而中国当前人均为67公斤，市场容量是当前需求的3.7倍。而肉、蛋、奶作为终端农产品，又将极大地扩充粮食、饲料、养殖、屠宰加工等产业链条的市场容量。

　　目前新希望集团通过不断拉长产业链，已经形成了从种苗、养殖、饲料、屠宰加工到肉食品加工比较完备的产业链。“当产业链延长后，在每个环节都产生利润。在某一个阶段、某一方面的利润可能低一些，但是产业链加长之后综合的利润率提升了，抗风险能力提高，并且规模扩大，新希望的整体竞争力也提升了。”刘永好这样评价新希望的产业链。

　　但目前这个产业链唯一让刘永好无法掌控的“风险点”，就是终端。

　　新希望肉、蛋、奶最主要的销售渠道还是零售企业，但零售企业普遍强势，对供应商采用“账期”方式付款，侵蚀了产业链的利润。这对于新希望是目前产业链上最不可控的因素。对于进入终端市场，刘永好一直在尝试。

　　2003年，新希望就曾经联手新加坡连锁集团NTUC FairPrice、银泰百货，投入3.5亿元人民币在上海、浙江等地开设“乐客多”超市。但这次试水零售，让新希望铩羽而归。“乐客多”后来被家乐福、乐购等零售巨头接手，刘永好试图打通零售终端的第一次尝试就这样结束。

　　2009年9月，新希望集团又联合山东六和集团，日本丸红商社在上海试水“滋生活”鲜肉连锁店，产品涉及新希望旗下千喜鹤、六和、美好以及合作伙伴的澳洲黑牛等等，目前滋生活以社区门店与高端超市联营专柜的形式主要在上海运营。在新希望的计划中，滋生活定位在中国大、中城市高端肉品零售连锁业务，并准备用1-3年的时间开设100-300家店。

　　但是进军终端零售却并非易事。去年8月，中粮集团尝试以“电子商务”的方式进入零售市场。目前中粮“我买网”已经拥有近2000种食品，成为中粮产品的线上销售平台。对于为何选择用电子商务的方式进入零售，曾经任职华润、经营过“华润万家”超市的宁高宁感觉“现在进入零售市场有点晚”。而在新希望的计划中，滋生活将在今年迈进北京市场，等待刘永好和新希望的将是更严峻的挑战。

　　在刘永好的设想中，未来新希望将转变为一家依托庞杂产业链，向农村市场提供金融服务、技术服务以及市场服务的企业。“这将是一个服务体系，从建鸡舍、猪舍开始，到种苗、养殖、防病，再到金融服务、提供贷款和收储，一直到最终的体系。”刘永好这样说道。

　　显然，如果新希望按照刘永好设计的方向继续前进，那终端就是他下一个志在必得之地，因为这是一个决定新希望最终利润能力的关键环节。新希望从“赔钱的”农户合作这个链条开始，就要求整个价值链必须有高于其他企业的盈利能力。只有这样，才能通过给农户更多的利益来稳固长期合作。而要给农户更多利益，新希望就需要在产业链条的其他环节上建立更强大的能力。

　　构建一个从农户到渠道的全产业链大格局，这是新希望必然要前进的方向。而刘永好的新希望对这个时代的最大意义，就是证明一个不依靠挤压农民收益来获取自身发展的公司、一个以自身的持续发展带动更多农民走向富裕的企业，在中国是可以存在的。