香蕉还是鸡蛋

　　单从表面看，新蛋虽然创立于南加州，但创始人团队和高层队伍都以华裔为主，无论从外表还是言谈，都会让人误以为这是一间中国公司。即便如此，发轫于美国市场的新蛋面对中国市场时的商业逻辑依然显得“美化”，至少它更迷恋用户体验，而非用户数量。

　　在后台支撑能力范围内争夺市场份额，追求用户体验和快速增长的良性互动，新蛋的这种商业模式在美国已经被证明成功，公司也成为销售额仅次于亚马逊的全球第二大B2C企业。

　　但是，中国情况明显不同，在后台支撑体系相对空白的市场环境中，本土B2C企业们也相信用户为王，但关注的并非新蛋和亚马逊所迷恋的用户体验，而是用户数量，先获取规模，然后再借助资本之力，回头去优化后台和流程。这种路径在新蛋和亚马逊们眼中颇显“草莽”，但却效果立现。

　　和规模迅速扩张的本土企业相比，国际成熟电子商务公司的既有模式，在某些方面，不仅不会是优势，反而会成为“桎梏”，国际互联网巨头在中国的遭遇，都在不断证明一个事实：得欧美者，未必得中国。在这个榜单上的电子商务巨头则包括eBay 和亚马逊，新蛋也容易被人们归入其中。邹果庆也坦陈，新蛋中国时常也会被人们如此“误解”。

　　“我们和那些外企差异很大，更容易了解本地的消费习惯并且融入”，李士骥说。李所说的差异更多的是指“人种及由此而生的思维差异”。单从表面看，新蛋虽然创立于南加州，但创始人团队和高层队伍都以华裔为主，无论从外表还是言谈，都会让人误以为这是一间中国公司。

　　事实上，有别于eBay和亚马逊得欧美而后取中国的发展路径，新蛋的别致之处在于，其在成立之初便已经涉足中国。2001年，在中国成立技术团队支持美国，2004年开始布局国内B2C市场，并且启动校园招聘储备人才，及至2008年发力，在李士骥看来，一切“水到渠成”。

　　“我们的本土化的意识很强，毕竟有eBay的前车之鉴在。”在邹果庆看来，本土化首先要解决的，便是总部和中国区的角色定位问题。对此，新蛋内部的认识是，B2C本身就是执行导向的生意模式，前线执行者就需要得到权力来决策，因此总部的管控应限于宏观策略，职能则要更倾向于“支持”。

　　作为新蛋总部针对中国业务的直接主管，李士骥称自己现在的角色更像是帮助中国区“花钱、买地、建房子”的“后勤部长”，“除了例行会议，他们平时很少需要向我汇报工作概况”，李士骥说，除了针对中国市场的重大战略变化外，诸如人事、市场策略、产品品类以及面向中国用户的页面设计等，基本都由中国区自主决定。

　　“前线的职权都要把它放得够宽，才能打得轻松。”李士骥说。而这，也是新蛋在2008年决定发力中国之后，决定委派邹果庆掌舵中国区的原因之一。事实上，邹果庆本人也属于新蛋创始人之一，出任中国区总裁，总部“信任度更高”，也能“决定更多事情”。

　　今年年初，邹果庆开始就中国区各条线“总监级”的职位面向国内招聘，此前这些要职是美国总部过来的人担任，现在在邹果庆看来，“传帮带”的阶段已经过去，需要通过招募完全本土化的人才来进一步推动新蛋中国的本土化发展。

　　即便如此，发轫于美国市场的新蛋面对中国市场时的商业逻辑依然显得“美化”。而在瞬息万变的中国B2C市场上，与本土B2C企业相比，新蛋无论是在扩张市场规模还是拓展产品品类等方面，都显得“保守”。事实上，对于新蛋而言，最大的挑战也正在于其如何把握中国市场的脉动，来调整自己的节奏。

　　百思买还是沃尔玛？

　　垂直B2C转身拥抱百货已然成了潮流。

　　去年三季度，卓越亚马逊百货销售额已经超过了图书;上个月，当当完成了“图书让位给百货”的网页改版，从其新版首页上已经很难看出其图书专业出身;而新蛋在中国的“宿敌”京东，也在今年三月完成了对SK电讯旗下千寻网的收购，从3C类垂直B2C转型百货的动作同样凌厉。

　　相比之下，新蛋在这方面的步子显然太小，其产品仍可以“IT数码类3C”一语囊括。虽然新蛋中国“情况略有不同”，也已开始涉足一小部分家用百货的销售，但在新蛋网中国区总裁邹果庆的表述里，新蛋要做的仍是“网上的百思买”，而非“网上沃尔玛”。

　　在发展之初，新蛋作为美国ABS电脑——一家以电话邮购销售为主的电脑组装商——的网上分销渠道，选择了一条面向“窄众”的“专业化”发展路径：以DIY电脑配件为主，主攻“电脑极客”的市场。虽然从2001年到2004年四年时间里，新蛋网在美国的销售额以“亚马逊速度”狂飙，突破10亿美元，但外界对其的评价仍然是“极客的天堂”。

　　此后的两年多时间里，新蛋网开始了第一次边界扩张，试图把手伸向主流消费者。用新蛋创始人张法俊在2004年末对《洛杉矶时报》的话说，新蛋不仅要做“极客的天堂”，而且还要“取悦‘足球妈妈们’，捕获主流消费者的芳心”。但是万变不离其宗，新蛋完成的是从DIY电脑配件向IT数码类消费电子产品的第一次扩张。

　　很难判断新蛋是否有比“网上百思买”更好的战略选择，但这一定位本身也显然存在值得商榷之处。

　　如果用亚马逊创始人贝索斯的观点来衡量，新蛋的选择便“与互联网精神太不符合”了。在贝索斯眼中，“电子商务的成立有一个基本的假设，就是没有货架的限制”。

　　所以，即便亚马逊当年选择以卖书起家，但事实上，贝索斯一开始瞄准的就不是做“网上的Barnes&Noble”(美国大型书籍零售商)，而是大而全的“网上沃尔玛”。因此，亚马逊在创立后的第四年，便开始在面向“大而全”模式的并购和业务扩张上不遗余力。换言之，贝索斯或者亚马逊的经验是：专业化只是完成原始积累的途径，而非目标。

　　对此，新蛋网全球执行副总李士骥并不认同。在他看来，“专业性”似乎更应该是B2C的优势所在。在新蛋的逻辑里，B2C区别于线下零售商的一个重要特征，便是通过“用户评论”等功能，提供完全不同的消费体验，这一优势在it数码这类技术性较强产品品类上能够得到更好的体现。通过专业化的产品定位吸引专业化的用户，最终顾客“在网站上，除了价格和规格，还可以获得产品适合性的信息”，李士骥称。

　　而且，李士骥所言的专业性优势也同样体现在同一品类产品的丰富度上。“如果我们要做一种产品，那么便会覆盖包括最新、最畅销和长尾品种，而综合性百货网站，不可能在每个类别都做到这么细致、专业”，新蛋中国区产品总监叶雅雯说。仅以电脑绘图卡为例，在新蛋美国的网站上，可提供的品种超过400多种，而百思买仅为10个，亚马逊为6个。在李士骥看来，这些都使得新蛋成了那些对专业性有一定要求的顾客的“不二选择”。

　　除了贝索斯口中电子商务的内在逻辑外，对于诸多转型百货的垂直B2C企业而言，最大的诱惑便是利润率。来自艾瑞数据显示，中国B2C市场的平均毛利率仅为10%-15%左右，特别是电子类产品的毛利率甚至低于5%。在这种情况下，只有拓展更广阔的市场并拥有更丰富的商品品类，才能最终依靠规模化经营的优势生存下去。