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但从2006－2008年的数据看，虽然内地市场每年都保持12％－37.8％的增幅，2009年因为经济危机还下降近10％，未来5年何以实现以目前2倍的发展速度？
曾新生并不打算改变自然美原有的盈利模式：以加盟店为主，主要收入来源是向加盟店销售产品。
为了实现“2倍速度”的目标，他们一方面计划将渠道从目前的一线城市下沉至二、三线城市，不过仍以加盟的形式扩大渠道规模；另一方面，丰富产品线，不仅将产品覆盖的消费人群的年龄段拉长至25－39岁之间，在巩固既有的成熟女性客户群，拉拢年轻的消费群体，同时还增加保健品等产品。
问题是，如何吸引更多的人加盟，并且在不收加盟费和管理费的情况下，保持原有加盟店的稳定性？
一个很典型的例子，2009年，自然美共开设184间新店铺，而关闭店铺的数量达到510间，相比往年的情况出现激增。2008年和2007年关店的数量只有161间和173间。
自然美在财报中称，这些店铺关闭乃主要由于集团“于2009年进行店铺审查，发现部分加盟者违反加盟条款所致”。根据规定，加盟者倘若销售非自然美产品、未能达到最低指标或缺席自然美提供的免费且强制性培训课程均会导致其加盟资格被终止。
曾新生坚持认为，只要管理系统到位，就没有必要“跳进去自己做”，而“只要加盟店能赢，自然美就一定赢”。
关键是管理系统如何到位。
“你已经看到那两位了，一个CFO和一位管理加盟店的副总”，接受记者采访时，曾新生说，他们两个就是他的管理系统。
CFO陈耀荣和副总李明和的专业背景正是曾新生所看重的。
陈耀荣拥有近30年的生产营运管理、财务管理和市场管理经验，在柯达工作的27年间，他先后担任柯达香港、中国大陆及美国各地的财务、市场、营运等部门要职，曾管理柯达冲印分布在中国将近700个城市逾9000家的连锁店。
而李明和在特许加盟连锁管理和开发方面也富有经验，1996－2004年间，他曾在伊士曼柯达公司担任中国及大中华区总经理、亚洲区总监，在中国800多个大中小型城市将柯达网点从1300家拓展至9250家网点。
“目前他们两个都在很努力地思考如何让经营模式、让加盟者利润更好。”曾新生说。
4月7日，李明和接受本报采访时也称，“零售业走到加盟的话，面临的最大挑战也就是加盟店的管理，而管理的关键是如何让加盟者赚到钱”。
自然美有着让投资者“流口水”的高毛利，历年来一直高达70％以上，相比在毛利空间上给加盟商让步，李明和更愿意选择第二种做法：帮加盟店带来更多的客人。
这又会从几个方面着手。首先是加强营销。
“这里面会牵扯到很多东西，门市装修，产品陈列，产品组合，这些都是我们在探讨的东西。”曾新生说。
电视节目、报纸广告等曾是自然美常用的营销方式。但曾新生认为，“以自然美目前的规模，仅仅打广告不经济，最有效方式可能是通过广告、公关等整合传播手段，让消费者了解自然美是一个什么样的公司，提供什么样的服务，什么样的产品”。
而要举办这样的活动，过去的经验告诉曾新生，必须有一个专业的人来负责才能让消费者的满意度更高，活动才能做得更顺利，也能让加盟商和员工，感到无论是在做事还是士气方面，都更专业。这也是曾新生设置公关总监一职的原因。
其次，自然美计划从组织架构上，加强系统管理。
目前，新的管理层把自然美全国店铺的区域划分进一步明确，分成北区、西区、东区、南区、以及上海5个区，每个区“要干什么，销售业绩要达到多少”等都有更细化的规定；另外，增加了在各区域的人力配备，按照李明和的说法，力求做到“1个技术人员看20－30家店，每家店每1－2个礼拜都可以去一趟”，加强对加盟店的指导。
此外，CFO陈耀荣表示，随着渠道的下沉，自然美将在全国增设物流中心，来支援对加盟店的货品配送。
“希望利用CRM和POS这些系统来加强我们对加盟店的管理。”陈耀荣说。
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来源：21世纪经济报道 责编：筱悠 |
