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架构重组
曾新生这个资深外企金领到任之后，也几乎是“闪电般”地把自己过去积累的团队人脉，一股脑全搬过来了，“不分党派，不分地域”。
“因为我们没有太多时间，蔡博士也没有很多时间，凯雷也没有耐心，我也60岁了，我也没有耐心”，曾新生说。
在引入凯雷之前，担任董事会主席的蔡燕萍，主要负责三个方面的工作：参与新产品的研发和试用；通过电视节目、报章、培训等方式向消费者宣传她的美容理论，还有公益活动。
而CEO的工作则由蔡燕萍的先生，也是自然美集团的执行董事李明达兼任。
“两个人合起来120多岁”的蔡氏夫妇，如今感觉“做得很累，也没有年轻人的精力了”。
虽然蔡燕萍的两个子女也在自然美担任执行董事，儿子掌管财务与策略性事业发展方面的工作，而其女儿也自2004年起加入公司，并在开拓新分销渠道、提升现有渠道等方面提供建议，但他们的“兴趣都不在于做企业”。
公开资料显示，早在2007年初，自然美就曾聘用职业经理人担任集团CEO、中国区COO等职。但蔡燕萍觉得，“他们并没有完全撑起来”。
蔡燕萍说，并非她不愿意花钱。
“我们一直在期望能有职业经理人，我们以前请职业经理人做CEO，一年也是给他四五百万元，股票也给好几千股，算起来如果他们3－4年或4－5年能达标的话，也可以拿到好几千万的现金。”
关键是能不能找到“合适”而且让她“放心”的人，蔡燕萍担心的是，自己“30多年的心血”，“亏点钱还没关系，我的连锁店好几万人怎么生存下去，这是个大问题”。
而在引入PE投资者凯雷之后，自然美从董事会到高管的核心团队，大规模“换血”，
新任CFO兼COO陈耀荣加入自然美之前，是唯绿包装（Evergreen Packaging，前身是美国国际纸业旗下的包装饮品事业部，目前已被世界包装巨头Rank集团收购）中国公司总经理；他还曾在柯达任职多年，并担任要职。
负责加盟连锁管理的集团副总裁李明和在加入自然美之前，先后任职于L&L营销有限公司、玩家旅游、伊士曼柯达公司、联合利华（台湾），OK便利店（台湾）等。
曾新生约为自然美引入10位高管，但这并不意味着“新人来，旧人去”。
“自然美原来好多职位是没有的，但要把企业做大的话，这些是应该有的，”曾新生说，他只是将一些职位补足，分工分得更细而已。
以CFO为例，“自然美在大陆就没有一个所谓真正的CFO，是由台湾那边兼着做的。” 曾新生说。财报显示，自然美集团的财务总监一直由陈仁君担任，同时他还兼任公司秘书。
根据2009年财报，自然美新聘集团COO的同时，还保持了“集团营运长”一职，专责巩固及扩充集团业务。
2009年4月，由于原中国大陆首席营运总监的辞任，自然美台湾及其它地区的首席营运总监调任集团营运长。
但蔡燕萍曾告诉记者，这位“集团运营长”的“家人不赞同他去大陆，但很感激我们，觉得为了中国人的品牌，一定要去做”，所以只跟自然美签了2年的合约在大陆工作。
在销售和加盟连锁方面，曾新生表示，自然美过去“从来没有副总裁这么高职位的人负责”，而此前负责零售的人“也不是很专业”。
在过去，自然美很少做PR，曾新生到任后，在PR方面，破天荒地设置了一个总监的职位来负责。
目前，自然美新的架构中，创始人蔡燕萍仍担任董事会主席，其先生李明达则由原CEO改任集团副主席和执行董事，蔡燕萍的两个子女也分别于今年初和2009年底调任非执行董事。
由此，蔡氏家族的成员只在董事会就公司的长期计划、资金运作等进行评估，不再负责具体执行层面的事务。
提升管理系统
新官上任三把火。职业经理人唱戏，虽不会改变原有的盈利结构，但在加快发展速度的同时，原来累积的管理和运营系统的问题，也亟待改善。
2009年下半年，凯雷通过委托专业人士考察发现，自然美很大的一个长处是产品，另外，一个很难得的现象是，自然美很多加盟店的老板原来都是它的客人，“因为太满意这个产品了，所以才去加盟”。
但同样明显的感受是，在管理上，自然美“似乎还有很大的改进空间”。
调查人士走访了不同的店铺，发现连门店装修都缺乏统一的标准；走进店里，店家提供的服务也不是很一致；而消费者抱怨比较多的，也基本上都跟管理有关。
截至2009年12月31日，自然美共有1624间水疗中心向客户提供水疗、面部及身体护理和皮肤护理分析服务，62个百货公司专柜，其中，加盟的水疗中心就达1606间，而62个专柜中，有15家为委托经营。
但对于这些店铺，自然美甚至还没有一套ERP系统来监测他们的销售及库存情况。
到任后的新管理团队迅速推出“组合拳”，拟在中国内地市场进行二次开拓。曾新生表示，未来5年，自然美在内地市场将以目前2倍的速度发展。
内地市场“一直是自然美发展战略的重中之重”。从历年的财报可以看出，内地市场对自然美的营业额贡献逐年提高，2007－2009年，贡献率均在70％以上。
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来源：21世纪经济报道 责编：筱悠 |
