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“联邦制经营”让佳世客的店面数、知名度得到了快速提升。1974年9月，佳世客在东京证券交易所、大阪证券交易所和名古屋证券交易所同时上市。
在60多年的职业生涯中，除了佳世客，冈田卓也成功培育了包括永旺信用服务公司、MINISTOP便利店在内的20多家上市公司。
只做零售业
“在泡沫经济时期，零售业以外的投资建议很多，都说‘能赚钱’，但我一概不理会。”
1988年，佳世客花费400亿日元收购了美国女装零售商Talbots，5年后，Talbots在纽交所成功上市。从1990年开始，哈佛大学商学院把Talbots的企业经营战略作为教学案例——这是哈佛大学首次采用日本企业出资100％的子公司作为案例。
收购Talbots时，冈田卓也下了很大决心——400亿日元相当于当时佳世客两年的利润。但在面对日本经济泡沫时期来自地产、金融方面的巨大诱惑，冈田卓也表现得非常谨慎：“在泡沫经济时期，零售业以外的投资建议很多，都说‘能赚钱’，但我一概不理会。我们的本业是零售业。”
这种谨慎，加上冈田屋历史上一贯重视收支平衡的传统，让佳世客顺利渡过了经济泡沫破灭后的艰难时期。
1997年9月，由于亚洲金融风暴等因素的影响，日本知名零售企业八佰伴申请破产，其负债高达1610亿日元，是当年日本最大的零售业破产案。
尽管债务数额如此之大，佳世客还是决定接手重组八佰伴。对于这次收购，冈田卓也给出了一个相当感性的理由：“数年前，我随日本商工会议所代表团访问中国。一位中国朋友问我是做什么的，我回答说是做超市的，对方马上说，原来是和八佰伴做同样的工作。”
对于当时刚进入中国不久的佳世客来说，1992年就进驻上海的八佰伴，在中国及东南亚地区的知名度的确要高得多。收购八佰伴，为佳世客此后在中国的发展奠定了良好的基础。
2003年，更名后的永旺集团又收购了麦凯乐——一家销售额1万亿日元的大型连锁超市；2005年，接手经营不善的日本家乐福；2006年，永旺与丸红联手，买下了昔日竞争对手——大荣百货的股份……在永旺的收购名单中，的确鲜少见到零售业以外的企业。
不做“杂鱼”
20世纪中期，“零售业是杂鱼”的说法曾让青年冈田卓也深感不忿。
2001年，冈田卓也做出了一个让人吃惊的决定：将沿用了30年、已具有颇高知名度的集团名称“佳世客”改为“永旺”。
冈田卓也认为，一家企业的寿命一般只有30年，30年之后，企业变大了，要进行创新和改革就会非常困难，而对一家新企业来说，改变要容易得多：“所以我从改名字入手，在佳世客成立30周年的时候，果断地更改集团名字，希望它有一个脱胎换骨的机会。”
事实上，改名只是冈田卓也变革思维的一个体现。20世纪60年代，冈田屋做出过很多新鲜创举。
1961年，为了解决硬币不足带来的找零问题，冈田卓也命人在冈田屋门口设立了一个抽奖处，顾客花1日元就能买一张抽奖券，奖金高达l万日元。很快，抽奖处就吸引来了大量顾客，不仅解决了零钱问题，更让冈田屋的知名度大大提高。
此外，冈田屋还经常在卖场内辟出一块“特价场”，专门出售价格低廉的仓库存货或断码产品。虽然进入“特价场”需要花10日元购买一张入场券，但希望拣便宜的心理仍然让顾客趋之若鹜。这样一来，冈田屋不但可以增加收入，还顺利解决了滞销商品。
更著名的是“向太太们买创意”的活动。有一段时期，冈田屋每年都会请周围的主妇给自己提新奇构想，一旦被采纳，便能获得500-1000日元不等的购物券。这项活动吸引了数万名主妇，为冈田屋带来了一些千奇百怪的创意，比如带抽屉的切菜板、底部可以开孔泄水的盒子等等。根据这些构想生产出来的自有商品，极受消费者欢迎。虽然这项活动每年要花掉约10万日元，但它带来的效益的确非常可观。
虽然现在看起来，这些方法并不算多特别，但在当时的日本零售业，冈田屋的做法的确开了业界先河。
改换店址是冈田卓也热衷的另一项变革。在担任佳世客株式会社社长的14年中，冈田卓也关闭了184家店，也新开了几乎同等数量但规模更大的新店。
关闭店铺总是会引起人们不好的联想，但冈田卓也不在乎：“美国的零售业指南年度报告中，总是先介绍一年中关闭了多少店铺，然后才介绍新开了多少店铺。关店是零售行业的一项重要战略。”
对于变革，冈田家族的家训里有一个形象的比喻：给顶梁柱装上车轮。意即，在坚持主业的同时，灵活适应顾客的变化，及时做出变革和创新。
20世纪中期，“零售业是杂鱼”的说法曾让青年冈田卓也深感不忿。多年之后，零售业的社会地位有了很大提高，现在大多数人会认为零售业是一个不错的产业，但冈田卓也认为这还不够，他在自传中写道：“我的人生就是致力于提高零售业社会地位的一生。”
冈田卓也有三个儿子：冈田元也、冈田克也、冈田昌也。老大元也继承了家族事业，现任永旺集团全球CEO，老三昌也是一名记者，而老二克也是目前整个冈田家族中知名度最高的，他是现任日本外务大臣。
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来源：英才 罗声 责编：筱悠 |
