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一位曾供货于家乐福的牛肉商户也告诉记者，除了繁杂费用以外，家乐福常年大数量的促销方式也让供应商吃不消，现在已经退出了家乐福部分地区的卖场。而还是家乐福的一位供应商表示，进入家乐福不图赚钱，就图打品牌走量。
记者从相关渠道获悉，为拉动客流，家乐福有时拿出近一半商品搞促销，虽然烘托了人气，吸引了众多消费者，但却把供应商利益给掏空了，供应商不得不控制进货数量。
北京世行商贸公司常务副总、北京171家供应商联盟代表姚文华表示，按照常规，100件商品中，如果超过25件商品促销，超市就不挣钱。超市的过度促销还会消耗超市精品库存。
并且，供应商为了保持利润，在零售商过分压榨的情况下，很容易在商品质量上偷工减料，把压力转嫁给消费者。记者从网上搜索发现，近几年涉及家乐福卖场商品卫生与安全的事故不断发生。
“这也造成了家乐福盈利模式相对单一，”相关分析师表示，家乐福约六成毛利来自于供应商。而在成熟市场，供应商都集中在几家大的企业，话语权掌握在供应商手中，不可能给家乐福支付高额费用。商务部市场调控运行专家洪涛在接受记者采访时也指出，家乐福的盈利模式有助于短期效益，但是，在俄罗斯等成熟市场则很难发展下去，最后不得不退出。
据了解，目前一些本土零售商已经在尝试改善与供应商的关系，物美、超市发、华普都推出了观察员制度，帮助供应商解决问题。姚文华强调，积极稳妥的零供关系的建立是零售商或沉或浮的基本，也是零售企业长远发展的保障。
战略单一致使霸主地位被撼
对于家乐福在华失去门店数和单店销售“双冠”位置，有专家认为，这与家乐福的战略单一、缺乏灵活性有关。
据悉，金融危机后，为了快速抢占区域市场，比家乐福晚到中国的沃尔玛、TESCO、乐天玛特等外资零售巨头，除了在门店拓展上借助并购方式灵活开店外，也增加了购物中心、社区店等其他业态来最大范围抢占区域零售市场份额。TESCO等零售企业还在中国大量发掘商业地产盈利渠道。而家乐福一直坚持大卖场业态，仅在成都尝试了“购物中心”业态。
“其实家乐福也尝试通过并购方式开店，在中国和其他市场都有过并购案例，”一位家乐福内部人士介绍，但是通过并购发现，需要磨合的方面太多，其整合时间和效率太漫长，还不如自己开店省事、稳妥。针对其他零售商多元化的发展策略，该人士认为，把资金分散发展其他业务，搞多元化的好坏与否，现在下结论还为时过早。
相关专家表示，零售巨头的任何战略都与其背后资本有关。家乐福在中国市场长期处于霸主地位，但是在全球市场与沃尔玛相比，沃尔玛排名全球第一，家乐福在资金方面不及沃尔玛。所以在中国市场战略方面，家乐福强调单店盈利，而沃尔玛在战略上更急于开拓市场，可以长时间培育市场。这一战略的差异也体现在对供应商的态度上。家乐福追求短期压榨，对供应商一上来就收钱，而沃尔玛则讲究供应链的管理。
同时，家乐福的供应链管理也常常被拿来与老对手沃尔玛相比。曾有海外媒体报道，为控制成本，沃尔玛不惜依靠高科技管理手段，以4亿美元发射一颗商用卫星，让全球门店联网，1小时内就能盘点完所有商品销量，使得沃尔玛销售成本低于同业平均销售成本的3％左右。并且其自有的一套高效率的物流系统也能通过各种方式压缩供应链成本。而家乐福则较少采用科技手段，在中国市场以供应商自送货物为主。
一位不愿具名的零售业管理人士表示，沃尔玛通过供应链管理，还能长期给供应商施加压力，在给供应商订单不断增加的情况下，可以通过压价来降低成本，把对供应商的“强势”隐藏在供应链中。
在王涛看来，外资零售企业在国外的很多先进科技系统短时间内在国内还没有生存土壤，家乐福在门店数量和单店销售上被沃尔玛和大润发赶超，最根本的原因还在于管理和零供关系上。
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责任编辑：筱悠 |
