联街网讯：2010年春节前夕，Maggie随老公从上海回安徽滁州公婆家过年，正赶上当地第一家肯德基开业。
“我们驾车经过时，看到店里满满扑扑全是人……”Maggie在大众点评网评价说，“年初三我带着老公的两个侄子去光顾，愣是排了大半小时队才买到。”这样火爆的场面，想必是生活在上海的Maggie多年不曾体验过的。
城区人口只有50万的滁州，热情迎接肯德基的到来。这种“尝鲜”心理带来的“开门火”场面，几乎出现在时下中国任何一个肯德基刚刚进驻的城市。
根据一份针对肯德基所属的百胜餐饮集团（Yum!Brand，下称百胜）中国发展的第三方商业调研报告，2009年度在中国新开的500家门店中，有140家肯德基都开在中西部地区。此外，2009年内有一半以上的新餐馆选址在三线城市及四线到六线城市。所谓四线到六线城市，在百胜是指“从不太发达的地级市，到县城，再到村镇”这一级市场。
正是依赖在中国的这一策略，百胜去年美国本土营业利润出现高达23％下滑的同时，整体营业利润反增长5％，达到15.9亿美元。据百胜财报，去年中国市场营业利润同比提高9％。百胜中国区（包括中国大陆、泰国及中国台湾的肯德基）以全球最高的毛利率，实现销售收入36.82亿美元，这一数字占到公司全球收入的34％。中国大陆已成为百胜在全球发展最快、增长最迅速的市场。
这家旗下运营着包括肯德基、必胜客、塔可钟等多个知名餐饮品牌的公司，已越来越脱离其美国公司的身份，其兴衰成败越来越仰仗中国市场的贡献。面对“宿敌”麦当劳咄咄逼人的攻势，百胜的发展策略俨然是：退守欧美，“押宝”中国。
向六线城市进发
“在中国，我们的餐馆网络已覆盖650个城市……我们在中国的地位，就如同麦当劳在美国。”在发布财报的分析师会议上，百胜副总裁蒂姆·杰赛克（Tim Jerzyk）试图描绘百胜在中国的辉煌业绩时，拿出自己的老对手——麦当劳来做参照物。
在美国，无论是门店数量还是销售收入，百胜都已被麦当劳远远甩在后面；但在中国市场，百胜中国事业部已成为中国目前最大的餐饮集团。截至2009年末，百胜在中国拥有近2900家肯德基餐馆，而麦当劳在中国的门店总数只有1137家。
杰赛克告诉分析师，到2020年中国将有5亿城市中产阶级，而在完成对中国的门店布局后，百胜将有条件利用这个消费人群。“麦当劳在美国的年平均单店业绩为200万美元，我们只做到140万美元，我们还有很长的路要走。”杰赛克始终坚信“押宝”中国的决策是正确的，“现在的要紧事，是要发挥我们的品牌能量。”
在杰赛克看来，发挥品牌能量的方式就是加速开新店，尽快抢占市场份额：1987年11月12日，肯德基在北京前门开设了在中国的第一家餐厅；至2003年初，肯德基在中国发展至800家门店。此后，百胜在中国市场的扩张提速，每年新开门店的数量，提高至2003年的接近300家。2007年后，百胜继续在中国市场保持了每年开设500家新店的扩张速度，在短短三年内就在中国大陆开了1500家。
2009年全年，百胜在全球新开的1470家餐馆中，有509家开在中国大陆，占到全球新开门店总数的34.6％。仅仅是四季度的90天中，百胜就在中国迅速开店205家。
百胜勇于充当第一个大举杀入中国六线城市的标准化快餐连锁企业，就是看中类似滁州这样无人竞争的“第一桶金”，以及当地相对低廉的租金和人力成本。因为整个中国餐饮业在一线城市的竞争已陷胶着状态，在上海，肯德基甚至由于租约到期而失去一些旺铺。
一份百胜给投资者提供的中国业务报告显示，目前分布在北京、上海、广州、深圳等一线城市的门店在1700家左右，占肯德基全国门店近六成的比重。百胜认为，这些区域的开店密度已近饱和，单店业绩增长非常缓慢，而二三线城市的压力也在不断增加。
甚至有百胜内部人士对外透露，1％-2％的负增长是目前可接受的现状，而分别拥有200家和300家餐馆的北京和上海市场，2009年单店销售业绩较年初计划实现业绩分别少了5％和7％。
在四线至六线城市开新店，受经营场地的空间局限，还不得不作出“限制人数”的规定。滁州的消费者也许并不知道，他们这份消费热情，在地球另一半的肯德基总部的美国高管们眼中，证明的是中国市场巨大的消费潜力。
知情人士透露，肯德基在四线到六线城市选址开店的“底线”要求包括：城镇居住人口在20万以上；餐馆年销售规模达到四五百万元；物业租金仅是一线市场的一半。百胜在各地方市场设立市场开发经理，将开发店面工作授权给地方，开发人员在当地找到店面之后，再送回总公司作决策和财务评估。公司允许有20%的新店在第一年不盈利。
麦当劳留守大城市
中国连锁经营协会秘书长裴亮博士评价称，百胜在中国的经营业绩明显优于同业竞争者，是因为在企业文化方面，百胜更关注中国本土消费者。在维持企业标准化与满足本土消费者需要这两方面，百胜维持了很好的平衡度。
品牌中国产业联盟连锁专业委员会执行理事长李天认为，百胜拓展中国市场，面临的挑战在于标准化和本土化之间的矛盾。“百胜能做大做强的关键优势，是有能力对数千家门店执行严格统一的标准化管理，所以它的经营模式可在全国各地快速复制。”李天指出，面对中国丰富的饮食文化，百胜要赢得消费者认可，就要不断研发符合中国人口味的本土产品。如何在数千家餐厅，实现对本土化产品从原料供应到生产成品过程的标准化管理，是一道难题。
这正是百胜集团中国事业部总裁苏敬轼要解决的问题。2008年3月，苏敬轼被任命为百胜全球餐饮集团董事会副主席，这是迄今为止华人在百胜获得的最高职位。在加速开店“强攻”同时，由苏敬轼带领的百胜中国团队，也努力尝试从“因地制宜”、积极推进本土化的思路来完成对中国市场的“智取”。
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责任编辑：筱悠
