十分微妙的是，Di Marco选定的中国旗舰店紧邻上海南京西路，与LV中国内地第一家店铺隔街相望，且超过后者店铺的面积。

　　Di Marco表示，未来几年，Gucci计划在中国共设40家分店。目前，日本有50家，欧洲大约70家。针对计划中的中国店铺规模，Di Marco认为并不为过。中国已经成为Gucci销售增长的关键地区，他的品牌产品在内地、香港和澳门的销量去年跳涨41.5%，推动Gucci集团整体营收增速提高8.1%至33.8亿欧元。

　　“中国消费者可能在未来年份内成为奢侈品行业的主导力量，就如同多年前的日本。”Di Marco说。

　　“快时尚”还是“慢时尚”

　　今年1月1日走马上任后，他一方面要承受金融危机给奢侈品行业造成的巨大压力，另一方面Gucci品牌价值在世界领先奢侈品品牌排行榜上达到有史以来的顶峰，逆市追求业绩攀升和保护品牌价值也构成双重压力。

　　“这是最差的时期，所有行业都如此，奢侈品行业也概莫能外。”Di Marco说。毕竟，受金融危机影响，投资萎缩，失业率攀升，这都将直接影响消费者对奢侈品的支出。

　　按照顾问公司贝恩提交的报告：Gucci花费8个月时间来设计、生产和运输商品到店面的周期过长。可相作比，新崛起的快速时尚公司Zara每隔3~4周会换掉它75%的商品，而Gucci一年只是更换5次。

　　“我们不需要在同一款包上做出七八十种设计变化。两三种就够了。”Di Marco并不认为“快即时尚”，反而认为这一产业若走向复杂的极端将十分愚蠢。这种“愚蠢”也意味着更高的成本与投入。

　　听起来这有些颠覆时尚产业的成规。这个产业瞬息万变，每一季都需要有新的产品、新的创意适时推出。即使是Gucci，也曾在过去的管理体制中崇拜无所不能的设计师。这在汤姆·福特时代尤为明显。这一被誉为上世纪90年代世界上最富有创造力的设计师在给这一老品牌注入新活力的同时，也几乎完全放弃了对于消费者需求的考虑。

　　作为经理人，继续之前的模式显然不符合Di Marco的风格。从一个家族企业演变为一个跨国公司英文亦称multinational corporation,简称MNC,是指在多个国家经营的大型企业. 跨国公司的股票常在不止一个的证券交易所上市,有些则是透过预托证券的方式挂牌.，规模与销售同等重要。要赚钱，这是首要考虑的问题。在此背景下，Gucci现任的设计师将购买群体更多地定义为中产阶层女性，Gucci认定这正是奢侈品消费者中新近崛起的主流群体。

　　当然，Di Marco坚称不会推出低价商品。反之，他宣布要把生意推向价格更高更具有标志性的方向。

　　“很多人都在琢磨，卖奢侈品是不是可以赚很多钱，但是老实说，我都懒得听那些说法。最好的服务，最好的品质，最好的产品——好的东西都不便宜。我们的顾客也不会排队去买便宜货。”