|
后来者特易购不甘居于老三，它正努力使自己不成为一场争霸战的旁观者
联街网讯：在中国，全球第三大零售商英国特易购(Tesco)相对于美国沃尔玛和法国家乐福来说要不知名得多，它进入中国的时间比对手晚了近10年。
这家企业保持着英国人特有的保守主义气质。“很多人认为特易购迟到了，其实特易购只是在以特有的方式做事。”特易购主管环球业务和资讯科技的全球副总裁菲利普·克拉克(Philip Clark)表示。
作为最古老的行业之一，零售业的发展规律遵循着逆水行舟的二八原则：在同一市场中，第一与第二名日子会比较好过，而第三名之后则没有多少机会。后来者特易购不甘居于老三，它正努力使自己不成为一场争霸战的旁观者。进入2009年，全球一派萧条之际，特易购前所未有的加大了在华开店力度，毫不迟疑的与竞争对手开打价格战，并以“特有的方式”在中国试水拓新的业态——“双R模式”。
迟到者
特易购创始人杰克·柯恩(Jack Cohen))1919年在英国伦敦以售货摊起家，1929年在伦敦Edgware正式开设一家小商店，并首次使用Tesco店名。如今作为英国最大和全球第三大零售商，特易购在全球14个国家拥有超过3900家门店，年销售额达518亿英镑(约7770亿元人民币)。但直到2004年，特易购才进入中国这个巨大的市场，比沃尔玛(1996年)、家乐福(1995年)晚了近10年。这10年间，中国零售业“跑马圈地”的狂热期已经过去，沃尔玛已经在中国55个城市开店104家，家乐福也在中国的38个城市开店超过100家。
实际上，自2000年特易购便开始对中国市场进行调研。“我们花了大量的时间了解各个地区的顾客究竟需要的是什么。”特易购副总裁大卫·雷德(David Reid)表示，开拓一个海外市场的代价是昂贵的，需要很强的现金流支持，对于特易购这样一个谨慎的企业来说，必须确保要成为这个市场的前两名。
在中国发展最快的零售业态是大卖场，而大卖场发展中重要的因素就是选址和资金。特易购进入中国时，大中型城市里的黄金商业地段已经被瓜分得所剩无几，为避免自己选址建店的风险，特易购决定通过并购的方式进入。它曾先后和中国数家企业进行过谈判，比如2001年底，特易购计划从广东开始进入中国，曾提出参股深圳零售三巨头之一的人人乐超市，却谈判未果。
2004年，特易购终以稳健的合资方式进入中国，它选择与生产“康师傅”方便面而闻名全国的台湾顶新国际集团合作。1997年顶新国际投资设立乐购商业流通企业，到2004年时在内地拥有25家乐购超市，主要分布于长三角和东北地区。特易购耗资1.4亿英镑(约人民币21.3亿元)收购乐购连锁超市50%的股权。
按照特易购当时的策略，竞争对手在中国的门店数量已经规模化，沃尔玛和家乐福的名头更是家喻户晓，通过与本地零售商合作，可以最大地降低新市场的风险。因此它沿用了“乐购”这一品牌，想借助顶新集团的资源，在中国市场上从陌生到了解再深入，最后全面出击。
但跟在韩国不同，特易购没能在中国市场成功复制这套成功标准。究其原因，无非“内耗”二字。据媒体报道，在这段“均股岁月”里，合资的双方可谓是在冲突中磨合，在磨合中博弈。当时，公司内部分裂成魏派和英派两派，前者是指原乐购董事长魏应交一派人马，后者指英方管理层。分工上，魏派把持超市的采购和运营，英派控制地产、收购、门店设计等，但由于双方经营理念时有冲突，让公司每一次新店选址和开业都要消耗不少额外成本。
此后的两年，在中国的重要城市，竞争对手沃尔玛、家乐福以每年15—20家门店的数量加速扩张，而到2006年底，特易购在中国总共只增加了20家门店。“在与顶新的内耗中，特易购错过了中国零售业全面展开的时机。”英国行业咨询公司GlobalInsight零售业分析师Howard Archer对《商务周刊》说。
2006年底，特易购再次出资1.8亿英镑，增持乐购40%的股份，从而以49亿元人民币的总代价持股乐购90%股权。此后一周，原乐购的10名台湾籍高管先后离职。
新面孔
1990年代末特易购开始进行海外市场拓展时，美国市场是其最重要的目标市场之一。但2006年特易购进行重大的国际化战略调整，它放弃了在美国的大规模扩张计划，转而将目光盯住了中国市场。据外电报道，两年前特易购计划每年在中国投资3亿英镑，新开10家超市。
增持乐购股份至90%之后，特易购把门店名称更改为“Tesco·乐购”，门店招牌从以前的橙色换成了传统的红蓝两色，并对整体门店形象进行了新的改造，新开门店均由自己投资。以新面孔示人的特易购在中国市场的进取姿态也焕然一新。
共2页 [1] [2] 下一页
责任编辑：筱悠 |
