凯雷最终投资一亿元协助当时只有7家店的巴贝拉快速成长，而在合同上，凯雷只是小股东。一年以后，巴贝拉在上海的扩张速度即达到每月至少2家，2007年8月进入北京市场，一年后直营店数目达30家，同时年收入也达到了4亿多元。

　　内核

　　巴贝拉拥有每月3％、每年20％的新品更新率。这背后，有一支被陈韦兴形容为“可傲视群雄”的研发系统。其团队的主要组成是前五星级酒店资深的西餐厨师，其中相当一部分具有中餐背景，陈韦兴还额外聘请了一些外国专家做兼职顾问。

　　人才向来是餐饮业由扩张到王者的关键一环。绝大部分人才聚集在肯德基和麦当劳这样的顶尖品牌中，而其它刚刚崛起的餐饮品牌则人才含金量严重不足，且难以吸引到优秀的年轻人加入。在巴贝拉之前，陈韦兴的连锁品牌“缘禄寿司”，因急速扩张中没有足够的人才把控，最终不得不忍痛出售。在他看来，这是中国前100家餐饮连锁品牌的阿喀琉斯之踵。他曾试图以装潢时尚的办公室和超出外资标准的薪金吸引高端人才的加盟，但民营企业远大于500强企业的风险总让人望而却步。现在，风险投资支持，具有上市目标的巴贝拉则可在构建一个优秀团队上游刃有余。

　　陈韦兴如今可以骄傲地历数巴贝拉的高层精英团队：来自联合利华、绿箭口香糖的财务总监、来自欧莱雅的物流总监、来自肯德基的人事总监、原为必胜客培训总监的营运总监等。

　　由此，巴贝拉开始朝着一个更稳健的方向发展。巴贝拉每个月都会开“黑名单会议”。黑名单由四大部分组成：一是财务部门根据网络系统和数据分析得出，相对卖得差强人意的菜品；二是由采购、物流和供应链部门根据供应商稳定性列出，一些经常有价格波动、因产品源有问题而不能稳定供货的菜品；三是门店营运部会把做工复杂、耗时长、消费者反应一般的菜品列入黑名单；四是市场部会根据CRM系统和网络评价情况进行监控，提出有问题的菜品。

　　“新菜品推出会”则以更为频繁的每周例会的形式举行。试吃的成员除了公司管理层，还秉承巴贝拉一贯的“女性主义”，还邀请女性顾客来试吃。对于反响好的菜品，巴贝拉对其标准化程度、原料供应、采购稳定性、厨房操作便捷性等进行分析，当一切均具备可行性后，即取三家门店进行测试免费让更多的消费者品尝新菜品，随后则进一步进入一到二家门店的菜单做单页试销，最后才会正式进入下一季度的菜单。正在筹建的上海中央厨房将承担更多的研发和标准化任务。现在巴贝拉85%的原材料已实现标准化，另有20%产品能够做到门店品质标准化。

　　外送系统的搭建是巴贝拉完成上海餐饮市场布局的点睛之笔。陈韦兴签约成名选秀节目“我型我秀”的“男才女貌”组合，推出了打榜单曲和MV，歌名就叫《巴贝拉》，单月300万的广告费投入昭显了陈韦兴的决心。他给《环球企业家》算了一笔账：以上海5％的人群需要外送服务来计，5％是100万人口，每个单子包括3元的外送费可达人均25元左右，这是一个毛利在60％以上的市场。

　　“外送业务对成熟的连锁快餐来说，没有额外的店面租金，是纯利润的增长。我相信巴贝拉在未来十年可以达到麦当劳的百亿规模，但千亿的奇迹就需要外送来创造。”陈韦兴对此很有信心。

　　复制百胜

　　在不断扩张的选址与谈判中，陈韦兴发现，必胜客之所以强大，与其隶属的餐饮集团优势紧密相联—百胜旗下的三个品牌必胜客、肯德基、东方既白互相保护，并能够在谈判和选址上垄断最佳的位置。他决定把巴贝拉扩张为一个多样化全国连锁餐饮企业。

　　“如果我有8到10个横跨餐饮业的全国连锁品牌，那么一定是最厉害的。”陈韦兴对《环球企业家》阐释他的雄心，“只需我一家企业，就可以帮一个商场规划其整个的餐饮布局。”

　　在布局上海、北京之后，陈韦兴下一步要全国性发展。他相信，中国的庞大人口就意味着市场。如果一个企业的产品和销售能够服务于更多的人，这就是它的核心竞争力。