专心致志地做家居行业，不受其他发财门道的诱惑，让居然之家拥有了足够的经验和能力，去全国各地攻城略地。然而，仅仅“专”还不行。“我们一开始就定位于中高端，给有一定实力的消费群服务，区别于大众化的卖场。”汪林朋说，居然之家在全国十几个城市开花结果，没有一个店不是坚持这种高端定位。

　　坚持总是要付出代价的。在居然之家发展的前几年，为了引进好品牌，汪林朋亲自到全国各地去参观工厂，苦口婆心地劝说他们到居然之家来设专卖店。如今居然之家做大了，汪林朋照样每年要到各个家具、陶瓷等生产基地考察，了解市场的变化，确定哪些品牌可以成为居然之家的全国合作伙伴，一起捆绑着发展。

　　准确的高端定位，引来的是与居然之家相吻合的家居品牌。在每个新开的卖场里，你总能看到意风、百强等北京家具品牌占据家具区的重要位置，科勒、美标、TOTO、箭牌等知名卫浴品牌分享着卫浴区最好的展位，大自然、圣象、安信等著名品牌把守着地板区域的黄金地段。在不断的淘洗中，居然之家形成了一批铁杆合作伙伴，他们与居然之家一起走向全国，同时反过来又帮助居然之家拓展全国。

　　秘诀三：储备一批后备人才

　　红星美凯龙2002年进入北京时，已经拥有12家连锁店，居然之家那时还固守着北四环一家店。有人说居然之家扩张太慢，错过了最好的时机。汪林朋却说：“时机永远都是有的，首先得准备好子弹，才能打仗。现在很多人都在说金融危机，对于居然之家来说，金融危机是机会，你看，金融危机来了，半年内我们稀里糊涂就开了5家店，这样的‘危机’要是长一点，对我们不是更有好处？”

　　居然之家开店讲求循序渐进，绝对不为追求规模和数量忽视自己的服务，忽视自己企业内在的价值提升。当看好一块地的时候，居然之家最终会不会签下来，不是取决于价格，而是有没有可以派去掌管这个店的人才。汪林朋表示，一个外埠店至少要从总部派出四个人：一个总经理、一个副总经理、一个财务总监和一个业务人员。“如果我们没有人可派出去，就会放慢谈判的速度。我们先在企业内部追求内在价值的增长，把人才准备好了，内部管理完善了，才决定开这个店。”

　　事情都是人做的，对人才的梯度化储备和培养是居然之家这几年能够迅猛扩张的重要前提。按照居然之家每年开四五家店来计算，派出去独当一面的人就达20个左右。居然之家每年都要招几十名大学生作为人才后备军，2009年就招了60人，其中1/3在合同到期后会流失，留下来的2/3通过新老更替，其中的1/3可能被派到外地去发展。

　　居然之家有个经营管理部，负责整个集团业务的运营，总监是有着美国留学背景的张志良，副经理却是走马灯似地换，原因就是他们往往在熟悉一段集团运营流程之后，就成了一家新开店面的副店长，而他们此前可能是北京某个店的建材或家具部主管。从基层到集团，再到基层，这些人才对居然之家的运营模式烂熟一心，一旦被派往某地开疆拓土，就会成为一方“钦命大员”，为居然之家打下一片江山。

　　在武昌店开业庆典即将结束时，又下起了大雨。记者注意到，汪林朋给旁边的一位嘉宾小心翼翼地撑着一把伞，神情很自然，态度很诚恳，就像一切都是那么平常。表面严厉的汪林朋，正是有着这种无意间透露出来的对人的关爱之情，才让那么多能人聚集到他领导的企业旗下。居然之家的成功，是模式的成功，是战略的成功，更是人才的成功。