乐天玛特希望保留原来万客隆留给顾客的“低价形象”，此外，还用加大生鲜投入等手段吸引顾客，比如对生鲜类食品采用分时段补货，并在蔬菜区更换了“喷雾”保鲜设备。乐天北京四道口店店长许丽娜提到，目前生鲜类产品占其店内商品销售总量的30%。

　　而家乐福中国区公关总监陈波表示，卖场可以用这种每日所需的高敏感度产品来吸引顾客，但家乐福并不把生鲜作为主要盈利部门，因其毛利低。据一位不愿透露姓名的家乐福内部人士表示，目前家乐福商品中的生鲜比例仅为15%左右。

　　乐天没有把所有门店都进行相同模式的彻底改造。比如，此前专业客户定位明显的原万客隆洋桥店和酒仙桥店，在完成改造后，仍保留了部分的高货架及大包装商品，面向团购的区域码放着大桶的食用油、大袋的大米面粉、整箱的饮料等商品，沿袭下来的会员卡，积分达到一定标准后还可直接返券。

　　在杨晓红看来，这是乐天玛特整合万客隆的补短扬长之举。万客隆经营仓储式会员制超市时，曾积累下一批以餐饮、学校食堂、机关团体为主力的大宗专业采购群体，他们的需求就是其他超市很少见的大包装食品。而由于大宗购买量较大，因而能在很大程度上增加乐天玛特的采购总量，降低整体采购成本，从而使商品价格保持平价低廉。目前，大宗客户占的比例达到乐天玛特的客户比重的30%左右，成为乐天玛特超市的销售优势。而上述家乐福内部人士透露，目前家乐福团购客户的比例大致为10%左右。

　　在四道口店开业之初，总部要求店长主抓物品摆放整洁这项工作，许丽娜想了个办法，每天的晨会上她都要问店员：“我们这个月工作的重点是什么？”“整洁。”如是反复，店员被迫把这两个字记在心上。

　　而对于总部交代下来的“在店内进行生动形象地展示”的任务，她也安排属下想了些办法，比如，在卖泳衣的区域上空悬挂一些泳衣，“让顾客远远就可以看到。”据她称，改造之后的四道口店，全店销售量较之前万客隆时代提升了15%至20%。

　　但并不是所有顾客都习惯这种变化。以前常逛万客隆的老顾客康燕说，现在那些展示“太像摆摊儿了”，显得有些杂乱，她更愿意去开在附近的京客隆转转。不过，她也认为乐天玛特在改造后的确“漂亮了很多”，每个区域还配置了专职的销售人员，店员也都“变得更加热情了”。

　　家住酒仙桥附近的齐殊燕，在去重新装修开业后的乐天玛特逛了一圈后，则被里面新设的智能购物车吸引了。“这个智能购物车上有个液晶显示屏幕，能方便的查询一些商品的促销信息。”

　　为了找出北京6家超市门店存在的问题，乐天玛特找来了“神秘顾客”检查。

　　2008年底，乐天玛特找到了世纪谨勤市场研究有限公司，后者此前曾受雇于另外两家连锁大型超市。

　　世纪谨勤所做的工作是，派出一些神秘顾客，包里藏着录音笔，身上揣着小型数码相机。他们故意将一些设计好的问题抛给店员，抽查其对超市内产品的了解程度，以及服务态度。此外，他们也在超市内检查物品的摆放情况，如果有一袋方便面摆放到饮料区，他们会偷偷拍照留证。世纪谨勤公司副总经理王开勇说，这样的神秘顾客在乐天玛特平均每月检查一次，时间并不固定，该公司会把详尽的报告反馈给乐天玛特。

　　许丽娜记得，有一次，在神秘顾客悄悄光顾之后，她被叫到了总部。总部把报告下发给各店店长，并通知各店进行整改。神秘顾客发现四道口店有两个问题：一个是停车场标识经过太阳的暴晒，标识颜色有些褪色；另一个是店内缺少顾客等候的休息座椅。“如果不是神秘顾客提醒，我还真没注意。”许丽娜回到店内，就组织将停车场标识重新制作，同时向总部申请了增设休息座椅的经费。

　　乐天玛特共花了一整年时间对万客隆原有门店进行改造。朴钟斗坦诚说，这一年是乐天玛特进入中国的准备年，还需要摸索，店面发展速度也受到了一些影响。但他仍定下了这样一个目标：不仅要在竞争激烈的中国市场生存下去，而且还要在10年内，把目前的9家门店变成300家的规模。