看起来消费者的偏好，似乎与重情境、偏高价、客制化的星巴克背道而驰，不过，徐光宇却认为这个结果让他吃了定心丸，“我不怕事实真相对星巴克不利，而是怕不知道问题出在哪里。” 

　　徐光宇坦言，当然想过降价迎战，不过一方面与星巴克品牌形象不符，降了价，也不可能再回头。 

　　“星巴克本来在蓝海怡然自得，却无端被卷进红海，我们必须赶快重新回到蓝海，”徐光宇明白，想要区隔星巴克与平价咖啡，又能响应消费者的需求，唯有提供物超所值的消费体验。 

　　再逆转 靠革新营销流程 

　　2007年10月，徐光宇就推出“新、速、实、简”概念为主轴的新生活运动。实际的行动落实在创新的营销手法，只要顾客带朋友一起消费，就可以获得第二杯免费的熟客券。 

　　至于星巴克最为人诟病，因为客制化服务造成门市大排长龙的问题，也在改善作业流程后解决。 

　　改革的成绩也反映在业绩的消长。本来平价咖啡的成长，和星巴克的衰退，即将在2007年第四季呈现交叉状态，在徐光宇推动新生活运动不久后，转而微幅平行分道。 

　　徐光宇兴奋地向徐重仁报告，“我已经有赢的把握，请再给我半年的时间。”果不其然，2008年既有店营收真的成长了4％。 

　　事实上，2006年后连两年的衰退，并不是统一星巴克的第一次。 

　　徐光宇犹记，2000年5月，他当着统一超商所有董事的面，向他们报告统一星巴克三年即转亏为盈，小赚500万的好消息。