产品推陈出新是很正常的，但可怕的是星巴克的灵魂在扭曲。以拉动短期销售额为代价，让品牌很受伤，对于星巴克来说，未免得不偿失！

　　《新营销》：“希望在秉承星巴克特色的前提下，融入中国元素，结合本地文化和当地消费者的喜好，以期给与消费者更好的星巴克体验”，这是星巴克本土化的既定原则。对于跨国公司来说，它们应该怎样把握分寸，既坚持自己的品牌内涵，又迎合本土消费者的消费需求？

　　马超：作为一家跨国公司，星巴克代表一种美国精神，一种洋溢着浪漫、时尚、蓝调、品位的美国中产阶级精神。同样，咖啡本身就是西方舶来品。对于向往西方生活方式的中国小资一族来说，星巴克是占领他们心智的完美组合。据我观察，吸引这些小资的主要就是这些原汁原味的“美国文化”，而非本土文化。

　　我们来看一下现在星巴克的服务水准—自动咖啡机、杂乱堆放的椅子、吸烟与喧哗的年轻顾客、来自东莞的蓝莓奶酪、蒙牛牛奶、塑料搅拌棒、易变形的国产口杯……我个人认为，影响星巴克销售与市场拓展的首要问题不是本土化，而是星巴克原有文化的流失与服务水准的大幅度下降。星巴克原有的目标受众—中高端消费者，他们并非对价格敏感，但却对服务敏感！本土化是进攻，而提高服务是防守！防守不得力，进攻从何谈起？

　　所以，我认为迎合本土消费者的最好方式就是抓紧时间提升服务水准，使之恢复甚至超越当初的星巴克。当然，在做好“防守”时，星巴克绝对不能卖豆腐和快餐。所谓的“本土化”应该是深挖中国文化，然后以星巴克独有的方式予以诠释与表现。例如深挖爱情“七夕文化”，深挖历史“端午文化”，深挖幽默“光棍文化”，推出相应的产品与活动，这不就在保持品牌内涵的前提下实现了本土化？

　　《新营销》：星巴克的体验式营销向来为世人所称道。但是，无论是本土化也好，抑或推出速溶咖啡、低价套餐也好，都改变了消费者的感官体验。星巴克应该怎么做，才能既保持消费者原有的良好体验，又让他们乐于接受星巴克的改变？

　　马超：改变并不可怕，可怕的是变得面目全非。要想让星巴克的Starbucks Fans乐于接受这种改变，我认为应该从以下几个方面着手：

　　从“咖啡体验馆”向“生活体验馆”转变，保持星巴克原有的品位，向品质饮食、品质生活、品质家居转变，其核心的“体验式营销”应予以保持。在转变中控制节奏，尽量不要落入低俗，以高品质健康生活为基调，只推精品，维持品牌的尊荣感。

　　可以推出速溶咖啡，但要注意全方位包装，另外不要在店内冲泡，可以单独作为高档零售品出售；可以推出套餐，但尽量推出西式中高档套餐，确保绿色、健康。

　　在保持原有的服务与环境高水准的前提下，融入中国文化，在店内装饰、产品种类及文化上做文章，只推中高档精品，做好与顾客的沟通工作，及时采纳顾客提出的建议，强化顾客的认同感与归属感。

　　《新营销》：星巴克的核心竞争力是什么？是其体验式营销，还是消费定位、企业文化？

　　马超：企业文化是一个企业的根，涉及一个企业的品牌精神、消费定位、营销策略、企业管理等很多方面。从1971年一个默默无闻的咖啡店成长为在美国纳斯达克上市的绿色巨人，其中发挥关键作用的就是当初的星巴克企业文化。

　　读过“美人鱼圣经”故事的人都知道，无论是“用心对待员工”，还是“让员工贡献思路”，抑或“出售体验文化”等等，都是星巴克企业文化的具体体现。同样，星巴克之所以今天出现了危机，也正是它偏离原有的企业文化，盲目拓展造成的恶性后果。在盲目拓展的过程中，星巴克选用员工时不再精挑细选并对员工进行严格培训；在盲目拓展的过程中，星巴克无力听取员工及顾客的建议并做出积极的响应；在盲目拓展的过程中，星巴克不再注重供应链管理，进口采购模式开始为本土化采购模式所取代……