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业内人士称，存在一种可能，即危机管理中有一项重要的策略就是危机隔离策略，考虑到一种危机往往会带来连锁反应，为此，企业在发生危机时，这一策略要求企业应设法把危机的负面影响限制在最小范围内，避免“城门失火，殃及池鱼”的情况发生。在SK-II出现危机之时，首当其冲的自然就是“并柜”的蜜丝佛陀。
无论考虑到何种理由从中国市场撤出，宝洁的“绝配”计划，算得上因为蜜丝佛陀的黯然退席而失败了。现实中的影响显然比业界所称的单一品牌的“沦落”更令人沮丧。
谁来撑起宝洁的高端门面？
2008财年的数字可以说明日化板块对于这家巨型企业的意义非同凡响。当年，美容类产品增长了一倍，全球销售额达到195亿美元，利润翻了三番。除了创出了销售佳绩的香氛系列，没有高端品牌。这在宝洁的年报中显而易见——在一家成熟的日化公司，这是不能令人容忍的。
美容品远高于普通日化用品的利润率是驱动宝洁向美容品业务大踏步前进的巨大诱因。之前有一个通用的说法称：50个SK-II专柜=500个玉兰油专柜=500个城市卖出的飘柔洗发水，显而易见，高端品牌的利润贡献更大。
但是目前的市场状况与宝洁公司往昔的“高端图谋”大相径庭。
任何同一定位的品牌都会“扎堆”，这是惯例——就如同在麦当劳身边会发现肯德基，雅诗兰黛身边看到兰蔻的身影也十分自然。后两者分属雅诗兰黛和欧莱雅这两大化妆品集团。此外，宝洁在高端化妆品领域的代表就是SK-II，但是现在这一板块的市场显然进行得十分乏力。
CBN记者在上海商圈多家中高档商场抽样走访中发现：只有极少数商场目前还有SK-II的专柜。
这是一个对宝洁有过卓越贡献的品牌，亚洲SK-II专柜经营的经验还曾经被借鉴到玉兰油拓展西班牙市场的过程中，并取得了不错的成效。
2006财年的报告显示，护肤板块的销售总体量达到了两位数的增长。但是显然这一板块在经历了快速的两位数增长之后慢慢放缓，由玉兰油“一股独大”带来的业绩增长显然没有那么可持续，在2008财年，这一板块的销售总体量增长仅有大约5%（mid-singledigits）的增长率。该公司感叹该品牌的销售依然很低，“受制于亚洲市场的‘中断’，SK-II的销售2007年出现了下跌”。
而曾经的高端品牌蜜丝佛陀则选择了“单飞”，而且定位中端。
2008年12月，蜜丝佛陀对此前在中国的昙花一现解释为，“曾在中国进行市场测试，在总结了中国消费者的彩妆使用习惯后……归来”。
“宝洁公司在引进新品牌时，通常都是从测试市场，再转到真正地拓展市场；但是假设测试不成，就只能‘回炉’，然后再进行定位、制定价格以及产品策略，重新进入市场。”一位不愿透露姓名的业内人士对CBN记者分析说。
“但是，一个品牌的单打独斗根本无益于撑起整个高端市场。”一位不愿透露姓名的业内人士对CBN记者分析称。
从宝洁的操作惯例而言，他们擅长以品牌的合理配比达到业务的协同发展。所谓的平衡，除了品牌之间的组合之外，还有寻找投入资源与获取回报的“黄金分割点”。
“宝洁对于品牌的管理，是对每个品牌进行单独核算，然后申请品牌营销的经费。最终决定何时加大投入的关键点，就是时间+投入。”该人士分析说。
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责任编辑：筱悠 |
