应对危机成都伊藤洋华堂组织架构大变革 - 联街网_商报

应对危机成都伊藤洋华堂组织架构大变革 LinkMall.Cn 2009-03-11 评论条

　　
　　据称，日本知名的经济评论家认为，当下金融危机已经给欧美各国、日本造成了较大影响，日本国内目前有两种观点盛行，其中一点就是认为中国将会对全世界的金融危机作出巨大的贡献。看到成都伊藤洋华堂内人们愉快购物的模样，经济学家们更坚信这一观点，他们在参观了成都伊藤洋华堂后表示，将把成都的活力带回到日本去，相信内陆城市更能体现中国经济的发展，成都伊藤将会为成都、中国乃至世界的发展作出应有的贡献。
　　
　　4成中国干部接到新任命
　　
　　“当下的经济环境、消费环境发生了变化，已经进入了一个完全不能沿用过去经验的时代。”三枝总经理为伊藤找到了新的蜕变道路：通过组织体系的改革加速本土化进程，贴近地区顾客的需求。
　　
　　据了解，成都伊藤拥有559名的中高级干部，此次组织变革中，近40%的干部都接到了任命。这次商品部部长、店长都全部换成了由中国人担任。在过去的12年中，成都伊藤洋华堂只有两名中国人担任过正部长的职务。同时，整个管理层亦出现年轻化趋势，伊藤洋华堂部长平均年龄至少年轻了10岁左右。一般而言，欧美公司选拔人才比较注重成绩结果，日资企业则看重论资排辈，而伊藤此次变革则颠覆了以往的传统。而在此次变革中还涌现了更年轻的面孔——年仅25岁的衣料商品部副部长刘然，以后备干部身份进入伊藤三年，因出色的思考方式和积极的工作姿态连跳4级成为成都伊藤最年轻的副部长。
　　
　　新设立8大部门
　　
　　本着建立建立在各方面充实、强化进攻型的组织体系，此次伊藤组织改革新设立了八大部门，其中包括店铺统括部门、商品部支援职能的商品统括部、管理本部支援职能的管理统括部、经营企划室；统合店铺衣、住、食销售部的外销部、加强经费削减和效率提升的经费削减小组、涉外部；教育传授技术、知识的业务教育部等。
　　
　　根据初步的预算，此次组织体系的变革将使伊藤的管理成本上升10%，目前，一般企业的保守做法是抑制经费开销，但伊藤反其道而行之，“我们把它看做是对未来的投资”三枝总经理说，通过人事的调整，员工的工资将会提高，这可以让他们充满干劲，并最终通过业绩提高回馈给公司。
　　
　　成都将开8家伊藤
　　
　　应对金融危机关键是看领导者的姿态，如能用心应对挑战，则能看见另一番风景。“否定过去才会有新的未来”三枝总经理一再强调，伊藤应该时刻为自己定下更高的目标。据悉，在强化市内开店的同时，成都伊藤洋华堂虽也将计划省外的开店。据悉，伊藤洋华堂已经先后在重庆、西安等地进行过市场调查。“预计时间应该在2012年”三枝总经理说，伊藤将选择外省的省会城市开店，并希望能多开设像锦华店这样成功的店铺——开业仅一年，锦华店就完成了6.3个亿的销售目标。目前，伊藤在成都地区已经敲定了6个店铺，未来，伊藤将在成都拥有8家店铺。

　　管理本部本部长金晓苏
　　
　　金晓苏用10年的时间成为了成都伊藤洋华堂中方职位最高的管理层，在这次组织变革中，她再次荣升成为管理本部的本部长，“组织变革是成都伊藤洋华堂修炼内功的重要举措。”金晓苏认为这是成都伊藤洋华堂具有历史意义的调整，实现了让中国人经营管理，“这也对中国干部是否能在组织改革后在各方面保持并能做得更好提出了更高的要求。”对于此次大胆提拔多名中国部长，金晓苏认为“中国的年轻人敢想敢做，对国情的深知，加上日本伊藤洋华堂日籍干部的知识和经验，相信能不断地煅炼和提高中国干部的能力，让中国干部挑大梁是对我们提出更大的考验。公司把我们放在这个位置，是否能称职或者做的更好，都是需要实践来检验。”
　　
　　春熙店店长支光斌　　
　　
　　2006年时，支光斌曾担任过春熙店的副店长，之后调任筹备中的建设路店副店长，在这场他称为“伊藤规模最大最彻底的组织变革”中，他提升为春熙店的店长。
　　
　　在公司呆的12年间，他已熟知这是公司的整体风格——想做就彻底去做。“变革是基础，地基挖得越深，楼就会盖得越高。”变革可以让中国人来真正进行成都伊藤的经营管理，本土化进程开始全面铺开。作为其中一名被提拔的干部，公司赋予了支光斌更大的责权，“已经开始感觉到压力了，承担的责任也更多。”支光斌理解公司希望让个体的能量散发出来，因为店铺扩张的基础就是人才的储备。&l

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