在香港，现有的水泥企业可谓是屈指可数，而耀邦远东、嘉华建材、青洲英泥，这些水泥公司在大陆的贸易量一般都很少。因此，在大陆水泥界，除了香港瑞安之外，另一个耳熟能详的企业应该就只能是华润集团了。然而，和香港众多经营水泥的公司如出一辙，华润也并非一家单一经营水泥业务的公司。

    步入大陆水泥界

    早期的华润集团是一家贸易公司。在以贸易为主的时期，华润曾经尝试了各种贸易形态，参与了增值链上的每一个环节，兴建了各种经营设施，开设了众多的海外贸易机构在中国商务史上写下了浓墨重彩的一笔，但当时间推移至90年代，由于国家外贸体制的改革，华润的贸易业务终于走到了尽头。1997年前后的华润面临着转型的挑战。

    回归前后的香港，楼、股市炒风炙热。恒生指数创下17000点的新高，许多企业纷纷大肆扩张。此时华润却默默启动了两大工程。一是将多年实业化投资形成的优质资产注入上市公司；二是收缩贸易业务，清理投资项目。此后，金融风暴、红筹股灾、科技股泡沫接踵而至但几次冲击华润都没有受到大的影响，这与华润管理层的理性思考有着很大的关系。在市场狂热的时候华润管理层一直保持着清醒的认识，相信这种狂热局面不会持久，所以当时除了注资套现之外，没有做过度的投资和扩张，避过了数次劫难。

    1997-1998年，华润将旗下24家贸易公司重组为5大集团，关闭了所有海外贸易机构和为贸易服务的大部分内地办事处。此时华润通过多年的实业投资，其投资收益和营业额已超过贸易。

    此外，华润以华创为上市旗舰，通过资本市场不断融资，已经有实力应对关闭贸易业务所需的债务重组资金。在当时的环境下做贸易可谓是危机重重，不能再做已在全华润形成共识。到了这个时候，华润彻底放弃贸易的时机才算真正成熟。

    由于及时调整，在亚洲金融风暴期间华润没有出现管理失控、资金链断裂的情况，为企业下一步开展实业化投资，不断培育、发展壮大，进一步转型，奠定了良好的基础。

    与此同时，企业发展的另一个契机一一中国内地也摆在了华润面前。此时内地经济开始复苏，外资正积极涌入，国企改革留下行业整合的巨大空间。在挑战和机遇面前华润开始感到需要尽快明确企.业定位、战略目标、发展路径等问题，通过解决这些问题，克服发展的盲目性，凝聚力量，实现新的突破。

    为此，在2001年陈新华董事长到华润之后，华润的地域战略开始由“背靠内地”，改为“面向内地”。并且，华润集团提出了用5年或再长一些的时间，再造一个新华润的战略目标，做出了向内地发展的决定。将四个业务板块进一步细化为三个经营领域，9个主营业务。华润也在这个时候，开始向大陆水泥界迈出了自己的步伐。

    新型国企 布局两广

    2001前后，伴随着“再造华润”战略的隆隆战车，华润开始向内地大举投资，在电力、啤酒、微电子、水泥等领域展开了一系列并购、重组活动。通过向原有企业注入资金、技术、管理、品牌，引入科学的管理理念和先进的企业文化显著地提升了老国企的经营管理水平。

    近70年来在香港市场的打拼和磨练，不仅使华润获得了雄厚的资本，先进的管理模式和文化，更熟练的掌握了一套资本运作的规则。国企的身份，和香港企业所特有的管理效率，天时、地利、人和，使华润对于收购国企的改革迅速推行。
与传统的国有企业相比，华润的“新”主要表现在市场化的发展方式，以顾客为导向的经营理念；明晰的战略目标和架构；勇于创新的经理人精神；建立了新型的业绩文化和学习型团队。

    目前，华润水泥控股在两广地区和香港拥有7家水泥厂，年生产能力达1400万吨；13家混凝土搅拌站，年生产能力达700万立方米；1家预制件生产企业，年生产能力达30万吨。

    大陆水泥产业竞争激烈，要想开创出自己的品牌谈何容易。然而，华润却有着自己独到的发展思路。首先从市场着手，布局东莞粉磨站，然后，马不停蹄地将广西最好的石灰石资源一并收入囊中，先后在贵港和南宁地区大规模建线。从水泥制造与运输成本考虑。提出在特定环境下“生产基地+散装水泥”模式，直接将水泥送到客户手中。

    1994年，华润机械五矿和日本人合资在东莞建立年产120万吨的水泥生产线由日方股东提供原材料和管理。1998年该生产线正式建成投产，不巧的是正好碰上了亚洲金融危机珠三角地区基建项目受到严重影响，同时也影响到了水泥厂的资金流，加上管理不善 , 生产出来的水泥大量积压，前后两年总共亏损掉1个亿。

    在这个时候，华润集团及时的看到了问题的严峻性。1999年集团决定自己来管理华润(东莞)水泥，并责成华润机械五矿以处理特殊资产的手法重新调整管理。在香港坐了多年办公室的周俊卿女士走马上任，开始在这一片水泥的灰尘中打造华润水泥的母体。创业是艰辛的，盘活企业更为不易，资金、成本、市场同时制约着这支年轻而又没有行业经验的管理团队，通过一系列的调整改造，周俊卿带领着她的团队创造了奇迹，实现每年盈利过千万元，东莞水泥厂在机器的轰鸣和排队的运货车中实现了新生。

    在谈到自己的这段传奇般的经历时，周董还是历历在目，“1999年，我被集团从香港派到东莞来接于这家企业，当时觉得真是很艰难，但我笃信一点：事是人干出来的。到东莞后，我的最大任务是扭亏为盈，管理不善是有多方面原因的，由于水泥是种产品，所以能不能快速的卖出去成为检验工作的关键。我们从企业管理最基础的细节开始做，一点一滴，一个环节套一个环节的去解决问题。重新调整了管理层，重新去开拓市场和建立客户网络。终于在华润接手的第一年就减亏2000多万，第二年就盈利1600多万。”

    回想起这段过程，周董说：“我觉得有三点给我启示很大：第一，集团的大力支持，也就是陈董所说的‘给机会’是我们能干事干好事的保障；第二，人还得有点精神，我们都不懂水泥，可我们相信自己经过努力和学习一定能干好这摊事，虽然水泥的生活、工作环境是辛苦一点，但这种信念不能丢；第三，一个专业化的团队，这是基本。”