上行：供应链技术管理能力重塑
中国的社会物流总成本占GDP比重一直高于美、日、德等发达国家，也高于世界平均水平，多年来饱受争议。一般认为，规模化、集约化的第三方物流可以降低物流成本的20%-25%，但在第三方物流的渗透率上，美国和日本分别达到了58%和80%，中国的这一数字则仅为18%-19%（《2017-2022年中国第三方物流产业竞争现状及十三五投资策略研究报告》），差距巨大。物流与供应链管理涉及生产、流通、消费等多个环节，是零售业的核心商业基础设施，其能力的提升与开放合作，对零售乃至整个商品流通行业的升级具有显而易见的意义。
互联网的发展与竞争，促使零售业前台的供应链效率有了颠覆性的提升，但是，面向产业链上游（后台），还有极大的提升空间。近年来，京东、苏宁等企业在这方面做了大量的投入,为今后整个流通业的深层次发展做出了探索。
举例来说，京东物流在多年沉淀的自营能力基础上，面向产业端推出了以“全供应链服务”和“供应链技术平台”为标志的“价值供应链”体系。“全供应链服务”是指产地网络与销地网络的打通，实现从采购、生产到流通、消费的一体化信息连通与供应链服务。在产地，以“上行到最先一公里”的方式，形成了以产地为核心、辐射全国的高效网络，实现产地到全国的24小时直达；在销地，以“下沉到最后一公里”的方式，让24小时甚至半日达成为更多地区的物流标配，从而推动物流基础设施畅通和公共服务互惠共享，有力地推动了零售与流通服务的能力升级。“供应链技术平台”指的是面向产业的基础设施共享。京东物流形成了涵盖底层技术、软硬件系统及智能供应链三个层面的立体化供应链技术平台。在底层技术上，依托物联网、云计算、大数据、AI等信息技术，搭建了供应链技术的基础设施；在智能软硬件层面，提供全渠道订单、智能仓储、智能配送、智能结算、智能门店等行业领先的SaaS软件及优质硬件装备；在智能供应链层面，提供供应链设计、网络布局规划、商品布局等上层技术方案，从而能够全面帮助零售企业优化其供应链网络。
这样的互联网化的产业平台，有望帮助行业构建成一个“人、货、场”高效连接的“智能物流世界”，加速整个流通链路的效率提升。
下行：数字化供应链服务平台
长期以来，品牌商（生产商）、经销商（批发商）、零售商共同组成了商品流动的供应链。处于中间环节的经销商是工业经济的产物，与大规模制造相适应，对上游品牌商（生产商）提供成规模的销售额、销售渠道管理、终端维护、压货控制、金融周转支持等服务，对下游零售提供供应链支持，如提供商品、库存管理、销售指导、垫资等服务。
供应链的长度和各环节间的协同程度是影响商品流通效率的重要因素。事实上，当零售商形成足够的规模，对经销商的价值就形成了替代，这是连锁零售富有竞争力的基本逻辑。不过，对那些无法形成足够规模的中小型零售企业，以及同样在规模上处于劣势的中小型品牌生产企业，经销商的链条仍然发挥着重要的作用。
近年来，苏宁“零售云”及京东“新通路”等，基于云平台与业务资源优势，发展出了不同类型S2b2c模式（S指大型数字化供应链平台，b指接入前述供应链平台的海量中小型零售业者，c是顾客）的赋能性供应链服务平台，为前端门店提供了SaaS化的数字工具、规模化的商品采供、综合化的品质保证、网络协同与数据支持等多方面的加持，重构着商品流通链路。
以零售云为例，这是一个整合内外部品牌、供应链、运营、技术、物流、金融、服务等多种资源的综合性供应链服务平台。对遍布全国、数以百万计的中小型零售商（面向个体消费者的“零售触角”）而言，是一个有力的经营改善支撑系统。通过零售云的参与，流通链路的信息化水平得以大幅度提升，顾客信息与数据的利用度显著提高，品牌商、生产商与零售商、顾客的距离被缩短，金融、物流、信息化运营基础的规模经济性也得到了发挥，提升了产业链效率与质量。理论上，这样的运行方式能够为品牌商提供更准确的预测、更低的行销成本，为零售商带来更多优质的商品种类、更低的进货价、更低的库存、更优的新鲜度。
相较于传统意义的品牌连锁，大平台的通用服务能力和技术经验在得到复用的同时，中小型零售商自身本地化、个性化服务优势也得到了加强。这种高度信息化的“大平台+小前台”产业运行方式，是对传统商品流通方式的重构与跃升。
贯穿：产业链协作关系重构
规模、成本与个性是一组基本矛盾，在成本可接受的范围内，为消费者提供量产商品的多样化程度，可以被视作评价产业发展水平的一个标志。手工业时代，在满足个性需求等方面是相对充分的，但规模和地域的局限性非常明显；福特式大规模生产促进了商品的普及，但牺牲了个性；丰田式的模块化、精益化生态体系，则是规模、成本与个性之间的一种有限的折衷，事实上，仍然是偏向成本与规模的。
以C2M反向定制的方式探索个性、成本与规模的兼容道路，一直备受关注。伴随着电商的发展，通过信息化的方式汇聚消费者分散的需求，以极低的成本将分散的需求转化为规模化采购，以规模化采购指挥生产，以互联网零售平台的方式将消费者与品牌商（生产商）直接相连，这种成规模、常规化的C2M平台的涌现，以“批量定制”“精准需求定制”的方式实现“反向定制”，对广大中国消费制造者来说，具有更普遍的意义。在这方面，拼多多、必要等互联网零售平台也做了大量尝试。
以拼多多为例。面对长期为外资品牌代工、拥有优质生产能力但缺少品牌与营销能力的消费品制造商，拼多多通过“新品牌计划”，在前台用社交化的方式聚合需求、形成批量订单，指导后台生产与供应，缩短了产业链长度，减少了生产端不确定性，降低了流通环节的库存与周转成本，使消费者获益（合作结构如图）。“新品牌计划”提高了供应链路各环节的信息化与数据化程度，涌现出了可心柔（纸巾）、家卫士（扫地机器人）等一大批“拼工厂”品牌。
在零售前台数字化能力积累的基础上，与品牌方深度合作，联合设计开发符合消费者需求的产品，则显示了零售业以C2M方式参与产业链协作关系重构的另一种价值。
在传统的连锁经营模式中，“自有品牌（PrivateBrand）”和“买手能力”是确保零售企业在激烈的竞争中保持盈利能力的重要手段。本质上，两者都是零售商利用自身优势去集成供应链，以更合理的成本提供优质的服务：前者是对渠道优势和渠道品牌的利用，后者是对消费者洞察能力的经营。掌握数字能力的零售企业基于数据化能力、以C2M的方式深入产业链上游做产品差异化合作，实际上是上述“自有品牌”与“买手能力”的数字化升级。基于与消费者的充分连接和需求洞察、捕获，全渠道化的零售企业完全有潜力在“智慧零售”的形态下开拓出新的空间。
深入：经营、管理方式变革
传统零售业是“有客流、无用户”的经营方式，客流是一个模糊的总量数字，个体不被识别，“以用户为中心”的说法事实上无法落地。同样，零售企业内部包括货架布置、选品、商品陈列、补货作业、促销等各项管理活动，由于缺乏精确管理能力，大多仍处于基于事后调整、模仿学习的经验状态。在企业与员工关系上，在激烈的竞争之下，传统的雇佣关系也面临着重大的挑战。
随着数字化的深入，大量的零售企业走上了经营、管理模式深度变革的进程。在这其中，永辉和百丽是两个典型的例子。
永辉是传统生鲜和商超零售的代表。现在的永辉拥有传统超市、全渠道生鲜电商（超级物种）、前置仓与到家服务等多种业态，精确到人的850万会员被视为核心资产，与生态伙伴合作的云计算中心足已支撑贯穿前后台的庞大业务。
在超级物种店内，随处可见的“扫码购”以及“桌边点餐”等功能，将顾客、商品、商家以及购物车、相关的服务信息形成关联；在Bravo门店，从硬件设施、灯光氛围、货架展示、商品组合、服务等各个方面都完成了数字化的改造，小程序、扫码购、人脸支付、电子价签等已经成为标配。
与技术能力跃升相配套的是管理流程和管理方式的转变，永辉一直在对货品进行“进、销、存、出”的全链条数字化追踪，数据的沉淀、挖掘与应用，正在形成管理生产力。与此同时，在数字化转型的过程中，伴随经营、考核方式的调整，永辉云创推出了涉及全员的合伙人机制，连新入职的员工也是合伙人，在小组机制中，伴随着管理经验的分享和学习实现人的快速成长，新的激励机制也促进了创新合力的打造。
百丽是品牌时尚鞋服零售的代表。在认识到门店和长期以来的敏捷供应链能力仍然是自身核心的竞争力之后，如何通过数字化能力的引入，挖掘新资产、开发新能力、锻造新组织，成为了百丽转型的中心议题。
在新资产方面，百丽激活了会员数据零售，直接赋能于一线店员；加入试穿等消费者行为数据，直接增强了业务决策能力；热力图等数据技术的引入，帮助门店实现了货品、货架的优化；更便捷、“有温度”的数字化管理工具，将店长、店员从繁琐的旧流程、报表中解放出来，有更多的时间投入客户服务与门店管理。
在新能力方面，最显著的例子莫过于从一年四季订货会、凭经验预估式的生产决策机制，转变为小批量测试、趋势捕捉、敏捷反应，通过算法，开始不断推出时尚爆品。在新组织上，自上而下与自下而上并行的双向、去中心化的经营决策文化，赋能于每一个门店、每一个店员，与深度的数字化改革相匹配。在生产中，将原本长链条的工作机制分割成小组，让每个产线、工人、工序拥有自主的学习进化能力，走向了精益管理。
永辉和百丽的转型实例都在昭示，互联网对零售业的经营重塑，无异于一场灵魂深处的革命。
结语
回顾零售业的发展历程，我们可以清楚地看到互联网和信息技术对行业的改造之路。互联网以及随之而来的云平台、大数据、智能化技术，不仅将零售业的“产业先导”地位变得前所未有的牢固，也使得规模、成本与个性的兼顾变得可能。
在中国，互联网使得本土零售业与国际同行站到了同一起跑线。事实上，还不止于此。由于过去的产业欠账与落后，在没有历史桎梏的情况下，全行业与互联网发展同步，在物流、金融等协同领域建立起了极富竞争力的产业基础设施，与国际巨头相比，中国零售业在本土形成了结构化的竞争优势。
作为一组通用技术，互联网以及云计算、大数据、人工智能等新一代信息技术深刻推动了商品流通业从前台颠覆到产业重塑的演进。尽管全行业目前仍处在剧烈的变化和探索之中，试验固有成败，竞争或有胜负，但人们有理由相信，深度的信息化与产业协同生态，最终将使生产者和消费者共同受益，而中国的零售业，也将在这个过程中形成真正的国际竞争力。
来源：经济观察报
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