社会消费品零售总额是反映一个国家经济运行状况的重要指标。过去20年，中国的社会消费品零售总额一直保持着高速增长，目前已经是总量与美国相当、发展潜力仍然巨大的世界第二大消费市场，消费已经成为中国经济的第一推动力。
在中国消费跨越式发展的过程中，零售、流通领域的进步起到了极为重要的作用，而零售业的进步则主要得益于改革开放后市场供给与需求的充分释放，以及来自信息技术、特别是互联网技术应用的深刻影响。
一方面，中国零售业通过向外资企业学习和本土化创新，在短时间内跑过了国外同行百年的迭代之路。今天，外资已经不再享有往日的光环，大润发、家乐福、麦德龙等明星企业先后被本土企业收购。另一方面，随着各产业对消费者竞争日趋激烈，零售业的产业地位显著提升，已经由产业链末端成为指挥产业的先导。在零售崛起的过程中，以互联网为代表的新一代信息通信技术与商业的深度结合，极大地提升了全行业的技术水平。
中国的网上零售额占社消总额的比重已达1/5，早已成为全球互联网零售渗透率最高的市场。消费者对网购已经习以为常，无数实体商店通过APP或小程序将店铺和服务延伸到了消费者的身边，微信支付、支付宝的二维码遍布大街小巷、让中国直接进入了“无钞时代”，贴近顾客生活半径的新型连锁便利店和前置仓方兴未艾，逆转产业链信息流方向的C2M实践直接连通了消费者与生产者。
新冠肺炎疫情肆虐期间，发达的网购、“到家”业务与快递配送体系，为人们在家的生活提供了基本保障；对商家而言，在失去线下客流的日子里，在线化、社群化的营销渠道，更是雪中送炭，成为了救命的护具。
“抗疫”之中的互联网零售，配得上“国计民生支柱”的赞誉。互联网改变了零售，改变了产业，更改变了生活。
零售业与互联网
现代零售业是伴随工业革命、分工与城市化的进程而诞生的。从1852年世界上第一家百货商店诞生起，现代零售业中先后出现了百货、邮购、连锁、自选超市、大卖场、折扣店、购物中心、无人零售等多种零售业态。二战后，随着计算机技术的发展，信息技术在零售领域得到了普遍应用。其中，沃尔玛围绕信息技术的持续投资和创新备受瞩目，在条形码、POS机、数据挖掘、电子数据交换、卫星通信等大量信息技术的运用上，都引领了行业，取得了竞争优势，成为世界零售业的王者。
互联网将零售行业推入了一个新的时代。1995年，亚马逊在互联网上卖出了第一本书，很快，电商模式风靡全球，零售业的格局随之改变，引发了行业地震。在美国，Kmart、A&P、西尔斯相继破产，梅西等传统百货商店日渐艰难，苹果发展成了排名靠前的全渠道零售商，亚马逊则在电商的基础上，衍生出了物流（FBA）、云（AWS）、智能硬件等大量具有全球竞争力的新业务，并开始向线下发展。
互联网零售建立在现代物流和金融体系基础上，将售前信息、售中服务、售后反馈三者集中于网上，使得全流程数字化、可追溯、可处理，突破了经营和消费的时空限制，降低了开店和运营成本、提高了买卖双方的沟通效率。相比连锁店、超市卖场通过IT系统被动采集商品的进销存数据，电商除了留存商品数据，还进一步获得了消费者行为数据，为持续改善经营增加了新的关键资源。同时，这种新资源不再受自然资源的稀缺性桎梏，愈分享愈增值，改变了千百年来的生产合作关系，深度拓展了价值创造的空间。
回顾零售业变迁史，我们可以发现如下一些规律，理解这些规律，有助于我们更准确地认识行业的根本特征、预判行业的未来。
第一，尽管行业形态发生了巨变，但零售的服务本质一脉相承。无论何种形态的零售，都是面向顾客的需求、围绕着商品交易和交付而展开的各种服务的组合，竞争的方向都是以更低成本、更高效率商品供应、更匹配的购物体验去迎合顾客需求，供应链的规模与效率始终是经营的重心。
第二，创新的机会都瞄向了低价格与低成本，从依靠规模经济与范围经济，到依靠信息经济与速度经济，将节省下来的利益让渡给消费者。哈佛大学教授M·麦克尔（MalcomMcneil）提出过著名的“零售转轮”假说，他认为新旧零售业态的变革与交替具有循环性，最明显的标志就是企业经营从追求低毛利、低价格、经济服务到追求高毛利、高价格、过度服务的循环，为新业态的创新提供了机会。这样的规律，在互联网时代仍不例外。
第三，零售业经历过从生产商主导到批发、分销商主导的时代，当产品极大丰富以至过剩、需求进入个性化时代后，消费者主权崛起成为必然，能够低成本聚集消费者和跨地域经营的电商、全渠道零售以及会员制零售方式的普及也就顺理成章了。
第四，零售业的历次创新都有深刻社会和技术变革的背景。百货在城市化的过程中应运而生，邮购的基础则是遍布全国的铁路、邮政网络与人口迁移，超市卖场离不开汽车、冰箱的普及与信息技术应用。互联网将零售经营、供应链协同、“人、货、场”彻底结合在一起，供应商与消费者之间的距离被消弭，信息技术的运用已经成为全行业持续降本增效、创新、改善消费体验的主要落脚点。
被互联网颠覆的前台
中国的零售业技术水平曾长期落后世界。上世纪90年代，中国零售业在十年内吸纳了发达国家零售业百年的经验，在互联网零售到来之前，完成了史无前例的“零售革命”。
不过，相对于庞大、复杂的中国消费市场，互联网时代到来之前的中国零售业仍然基础薄弱。正是在这样的背景下，腾讯、阿里等互联网公司相继萌出，互联网零售时代悄然来临。如果说此前的中国零售业是在低起点上追赶，用速度弥补历史欠账的话，放在产业发展进程中看，中国的互联网零售则几乎与世界同步，第一次站在了世界零售变革的潮头。
零售是各个产业价值链上与消费者进行信息流、物流、资金流、服务流交互的关键环节。鉴于企业使命是创造顾客价值，以产业的视角，我们可以把这种“交互界面”视作产业面向顾客的“前台”。决定前台成本、效率、体验和运转质量的，是消费者看不到的产业链、平台与企业的能力，我们不妨称之为价值接力的“后台”。
在全民宅在家中的日子里，将“前台”前置，支持“到家”业务的生鲜、商超大大缓解了人民生活的不便，互联网化的全渠道经营已成为特殊时期企业的业务倚靠。在福州，永辉依托有力的供应链和智慧零售系统保障了千家万户生活；在长沙，步步高通过“步步高better购”小程序甚至实现了到家业务10倍的增长；在无法开展堂食服务的情况下，西贝莜面、庆丰包子等传统中餐企业甚至变成了外卖供应商……在严峻的挑战之中，人们已经清楚地看到，数字化前台设施建设得越完备，企业的生存能力也就越顽强。
相比20年前，中国零售业的面貌已经焕然一新。一方面，电商的竞争依然激烈，天猫、京东等主要电商平台在夏冬两季购物节的竞争中竭尽全力，C2M等通过数字化能力打通上游制造商、品牌商的业务形态也成为引人注目的重要话题；另一方面，线上线下一体化的经营方式已经普及，“智慧零售”形式的技术服务已经成为帮助传统零售企业和品牌商构建全渠道能力、向消费者延伸服务的重要桥梁，阿里、京东、苏宁等在数字化供应链服务平台方向的尝试也在走向深入，在数字化能力支持下的便利店、前置仓等业态蓬勃发展，行业内横向并购的规模也越来越大。
在前台，互联网超越时间和空间限制，最大限度地将人与信息、人与商品、人与服务以及人与人连接在了一起。在“消费者主权崛起”的情况下，人们将此前所有的零售类型统归为一类进行认知，即“传统线下零售”，以区别带来新体验和新流程的互联网零售。
在新体验方面，电商在“信息-展示-购买-支付-配送-反馈”这一链条上的每一项都提高了服务效率，全流程的数字化使得一切行为可留存、可追踪、可处理，使得服务的持续改善、管理效率的持续改进也有章可循。展示的“零成本”，开店成本低廉，使得为顾客提供无限商品选择成为可能，无关乎地域和时间限制的充分竞争使得价格可以一再下探底线，也满足了广大价格敏感型消费者的实际需求。
新体验的另一个重要体现是信息传播与分享。互联网天然具有低成本快速信息传播属性，不仅使双11、618这样的购物狂欢节形成了巨大的社会影响力，还催生出了拼团、微商、社交电商、网红直播等多种形式的社交化零售方式，给消费者带来了前所未有的体验。
在新流程方面，商业基础设施的薄弱倒逼出了全新的、几乎是为互联网零售体系定制的配套生态。以京东、顺丰、菜鸟为代表的自建或第三方物流系统，以支付宝和微信支付为代表的信用与第三方支付系统，以蚂蚁金服和京东数科为代表的供应链金融，以及各电商平台构建的信用评价体系等现代化商业设施，共同组成了极具特色的领先商业生态。这些与互联网高度适配的商业基础设施的发展，为今后产业的升级奠定了基础，也为产业创新拓展了空间。
正如沃尔玛长期在《财富》世界500强排行榜中的强势地位所揭示的那样，互联网颠覆的对象并非“传统线下零售”本身，而是“传统线下零售”以及相应产业链上信息化技术储备不足、顾客连接薄弱、服务速度慢质量差、供应链运转低效的状态。
事实上，互联网电商与线下零售有着不同的顾客流量经营与服务价值逻辑。线上零售是“注意力经济”，顾客流量看似没有时间和空间限制，信息传播的边际成本几乎为零。然而，消费者的流动成本也是廉价的，电商服务同质化，激烈的流量竞争与水涨船高的获、留客成本，使得自营电商的亏损成为常态。
线下零售是“选址经济”，是围绕地理辐射范围内有限客流的忠诚度经营，以优质服务换取高频次、高客单总价的消费，顾客的生活和购物习惯一旦养成就意味着店铺融入社区生活（因此行业内有“养店”的说法），留客成本并不高，在良好运转的供应链支持下同样能够实现恰当的规模经济。正因如此，我们看到，全世界的电商在各自国家零售总额中的比例依然是少量，绝大多数仍然是通过商超卖场、连锁门店与生鲜集市等线下完成。
互联网加速了行业的信息化、数字化进程。在今天的零售业，数据挖掘技术、消费者行为追踪技术、人脸识别技术、二维码技术、自动售卖技术、数字化支付与结算体系等，都已经得到广泛的应用。现代化的仓储、物流和配送体系，便捷的第三方支付与供应链、消费金融体系，微信开放平台等消费者触达工具，都已经深度融入到了零售生态之中，推动了“传统线下零售”与互联网的相互融合，形成了已经成为主流的全渠道零售新形态。
所谓全渠道，指的是线上线下经营管理界限消失，对经营者而言，除了地理位置和空间环境等要素无法改变外，商品、服务、价格、促销等经营内容完全重合，线上线下在信息和服务流程上互为“孪生体”；对顾客来说，购物体验中线上线下互为“快捷方式”，可以在两者间轻松浏览穿行，获得标准一致的服务，即自由实现“渠道跳转”。
从全渠道的意义上说，电商只是渠道之一。以消费者为中心的零售业，在互联网技术的支持下从线下的各种业态、电商的竞争走向服务用户全渠道，正是零售业前台颠覆的实质。
在互联网赋能技术支持下，以线下门店的线上延伸、社交化会员管理、扫码购、到家等门店服务的数字化为代表，百丽、绫致、优衣库、海澜之家等大量传统零售企业参与到了全渠道迭代的进程中，走上了业务的“刷新”。相关的实例已经俯仰可见，比如绫致开通了“WeMall”，实现了小程序单月销售4500万元；优衣库推出了“掌上旗舰店”，实现了消费者购物、服务的一体化，成为会员联系的纽带；蒙牛通过FIFA世界杯小程序，打造了覆盖2亿人次，参与人数达7100万的体育事件营销；万达广场则通过小程序升级消费体验，沉淀千万会员，优惠券核销效率超过50%。
一个值得注意的细节是，多年前为中国同行树立IT和管理技术标杆，加速中国零售业现代化进程的沃尔玛、家乐福、优衣库、星巴克，在走向全渠道的过程中，开始将腾讯、阿里等中国互联网企业作为技术合作伙伴，以便在市场变化中保持竞争力，这也许可以被视作“前台颠覆”的另一个成果。
贯穿前后台的数字化重构
供应链是从生产者到消费者的产品（服务）传递网络，是零售的生命线。
如前文所述，门店服务是前台（“卖货”），而后台，供应链的管理（“控货”）则不仅是零售企业内部的协作流程，还必须延伸到上游伙伴。在企业内部，供应链管理体现在应用各种技术（数据分析、机器学习、运筹优化等）优化仓网布局测算、库存水平设置、供应商计划优化、配送订单指派、运输线路设计、车辆需求对接等；在组织间，供应链管理的关键在于各主体之间的连接与合作，以及相互之间在设计、生产、策略等方面的协同。如果供应链上所有企业都能方向一致，全链条的协调性就会改善，生态也就更加健康、有活力。只不过，每一个行业、每一个企业、每一个发展阶段，都有其独特性，供应链管理不能一概而论，更无法照抄照搬。
新一代信息技术的渗透，帮助中国零售业的变革延伸到了后台，开始了旨在升级供应链技术管理能力（产业链上行）、搭建数字化供应链服务平台（产业链下行）与重构产业链协作关系（产业链贯穿）等多种形式的探索，并在企业内部运营方式、管理能力的智慧化上走向深入（企业深入）。
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