2010年：研发应该遍及每个部门
“虽然我们的许多系统都是基于最新的计算机科学研究，但这往往还不够，我们的设计师和工程师必须在没有学术专业的方向上推进研究。我们面临的许多问题没有教科书解决方案，因此我们愉快地发明了新方法。”
关键点
软件正在蚕食世界，这意味着无论你的核心竞争力如何，技术都应该渗透你的公司所做的一切。
随着技术进步和提高的速度，投资成为一家科技公司将让你比竞争对手更快地行动。
挑战
股东，执行团队和董事会并不总是了解基础架构技术、机器学习和软件架构方面的最新进展，解释为什么要对这些方面进行自
己的前沿研究，而不是关注公司的主要业务并不一定容易。
解决之道
贝索斯写道，如果你在某种研发部门中削减公司的技术工作，那你不可能期望在技术上取得进步。
在亚马逊，技术遍及一切，渗透每个流程、每个决策和每项业务。
因为这种方法，可以指向公司的任何产品或业务线，并展示其主导地位如何植根于技术，从网站的搜索引擎到Kindle。
甚至亚马逊的主要支柱业务之一的网络服务，都源于一项内部技术，并最终成为其最大的利润来源。
技术不仅仅是亚马逊希望可以跟上竞争对手的步伐，因此投资的东西，也是它想要努力使核心产品更好的方法。
2009年：关注投入，产出自会提升
“亚马逊新的高层领导，经常对我们花在讨论实际财务业绩，或辩论预计财务产出的时间上感到惊讶。需要明确的是，我们认真对待这些财务产出，但我们认为将精力集中在我们业务的可控投入上是最有效的方法，可以最大限度地提高财务产出。我们的目标设定会议冗长，充满活力，注重细节，我们对客户应得的体验，以及改善这种体验的紧迫感有高标准。”
关键点
当你为企业或产品设定目标时，请关注你可以控制的投入，而不是财务产出。
从长远来看，将你的精力投入到可以控制的客户体验中，可以为公司带来经济上的成功。
挑战
大多数大型上市公司通过季度和年度财务业绩取得成功，他们知道董事会将使用这些数字来评估他们，因此他们将团队专注于实现财务目标，问题在于，激励团队达到某些确定的数字，并不总能激励他们为客户做正确的事情。
解决之道
不要用财务产出来设定目标以及判断公司的努力，应该努力完善你的投入，并相信产出自然会提升。
在这封信中，贝索斯提到了他和他的团队在2009年评估的几项关键投入，包括：
※ 在亚马逊产品中添加评论数量
※ 在Amazon Prime上添加可以立即发货的不同商品的数量
※ 添加可用的新产品类别数量
亚马逊产品中添加的评论越多，新客户对该产品是否值得购买的理解就越好，他们对平台的信任度就越高。
Prime上可立即发货的物品越多，客户的选择就越多，下次在其他地方寻找货物的可能性就越小。
如果你可以选择与客户的良好体验息息相关的投入，那么研究这些投入可能会带来长期的财务收益。
2008：从客户需求反推，知道接下来要建立什么
“从客户需求反推可以与技能向前方法形成对比，现有技能和能力被用来推动商机，技能向前方法表示：‘我们真的很擅长某种技术，我们还能用某种技术做什么？这是一种有用且有益的商业方法，但是，如果专门使用，那么雇用它的公司将永远不会被培养新技能。”
关键点
一些公司通过思考他们今天已做的事情来弄清楚下一步要建立什么，在某些情况下这是一个好方法，贝索斯说，但并非总是如此。
如果你想让客户高兴和惊喜并开发新的业务线，你需要根据客户的需求进行反思。
挑战
作为一家公司，依靠技术向前的方法更为直接。随着时间的推移，你在某些领域发展专业知识，根据已经开发的专业知识决定下一步该做什么，通常是将你在一个领域的能力转化为新成功的好方法。
问题是这种方法永远不会带给你新的技能或能力，你永远不会学会如何做新事物，这最终会损害你的创新能力。
解决之道
为了使你的业务更上一层楼，首先要考虑客户的需求或需求，然后反复思考你可以构建的内容。
当Kindle项目启动时，目标很简单，即任何一本书的打印能力都可以在不到60秒的时间内完成，就是这样的产品，没有比这更明确的了。
虽然亚马逊之前从未构建过硬件设备，但该团队专注于实现这一愿景，他们聘请了具备合适技能的人来设计这一愿景，而不是试图创造出更适合亚马逊现有技能的产品。
Kindle的软件和硬件，在亚马逊团队试图实现这一产品愿景的过程中有机地出现，结果成为亚马逊业务的另一个强大分支。
从客户需求向后思考，而不是在每个关键时刻寻求阻力最小的路径，这使亚马逊能够既成功又富有创意，这就是他们一次又一次地重塑公司的原因。
2007年：传教士建造更好的产品
“我们首先为自己设定了改进实体书的公认目标，我们没有轻易地选择那个目标，任何以大致相同的形式坚持并抵制500年变化的东西，都不太可能轻易地得到改善。在我们的设计过程开始时，我们确定了我们认为该书最重要的特征，此时不再需要书本。当你读书时，你不会注意到纸张、墨水、胶水和缝线，所有这些都消失了，剩下的就是作者的世界。”
关键点
当你想要建造一些全新的东西时，请雇佣传教士
传教士，是对产品充满热情和同情心的人，总是会更好地破坏现有的现任者。
2006年：培育你的幼苗以构建大型业务
“在一些大公司中，由于需要耐心和培养，可能很难从小种子中发展新业务。在我看来，亚马逊的文化非常支持具有巨大潜力的小企业，我相信这是竞争优势的源泉。”
关键点
新的业务线通常是以幼苗开始，通常，它们多年都不会为收入做出有意义的贡献，但如果你有耐心培育这些幼苗，你最终可以拥有强大的新收入线。
2005年：不要过分关注短期数字
“基于数学的决策得到广泛的认同，而基于判断的决策受到合理辩论并经常引起争议，至少在付诸实践和证明之前是如此。”任何不愿忍受争议的机构都必须把自己限制在第一类决策上，我们认为，这样做不仅会限制争议，而且会显著限制创新和长期价值创造。”
关键点
一些决策可以用数据做出，但许多重要的商业决策只能通过判断来做出。
许多具有梦幻优势的机会在短期内没有意义，要确定这些机会，你必须考虑对你的客户最有意义的因素。
2004年：自由的现金流实现更多创新
“尽管有些人可能觉得这有悖常理，但在某些情况下，公司却可能通过增加盈利而损害股东价值。当业务增长所需的资本投资，超过这些投资产生的现金流的现值时，就会发生这种情况。”
关键点
优先考虑自由现金流，将使你能够快速进行尝试和创新，因为资本不会被那些在偿还时无关紧要的投资所束缚。在当今快速发展的商业环境中，这对于防止落后至关重要。
2003年：长期思考需要植根于所有权
“长期思考既是要求，也是真正所有权的结果，业主与租户不同，我认识一对夫妇出租了他们的房子，搬进来的人将他们的圣诞树钉在硬木地板上，而不是使用树架，我认为，这只是出租人的权宜之计，并且不可否认，这些都是特别糟糕的租户，但没有所有者会如此短视。同样，许多投资者实际上是短期租户，他们的投资组合如此迅速，他们实际上只是租用他们暂时拥有的股票。”
关键点
如果你想长期建立一个成功的公司，建立一个拥有所有权的公司。
有了服务供应商的心态，你将寻求短期收益并牺牲未来的增长。
以主人心态，你将始终以客户和团队的最佳利益为出发点。最后，你以主人心态所作的工作将符合你自己作为股东的利益。
2002年：根据固定成本建立业务
“我们最令人兴奋的特点之一是人们知之甚少，人们看到我们决心提供世界领先的客户体验和尽可能低的价格，但对于一些人来说，如果不是彻头彻尾的不切实际，这个双重目标似乎是矛盾的。传统商店在提供客户高接触体验和最低价格之间经过时间考验的权衡，亚马逊如何尝试两者兼而有之？”
关键点
受技术驱动的公司具有令人难以置信的优势，因为它们的大部分价值都取决于固定成本。
如果你想在你的行业中提供最佳的客户体验和最低的价格，那么你只有将你的客户体验费用固定下来才有可能。
2001年：通过自由现金流衡量你的公司
“为什么要专注于现金流？因为股票的份额是公司未来现金流量的一部分，因此，现金流比任何其他单一变量都更能解释公司长期股票的价格。”
关键点
因为“股票的一部分代表了该公司未来现金流的一部分”，所以自由现金流是了解企业财务成功的最佳指标。
应优先考虑自由现金流，因为它与当前和未来的公司价值挂钩。
2000年：在拮据时期，建立现金“护城河”
“2001年将是我们发展的重要一年， 像2000年一样，今年将成为焦点和执行的一年，作为第一步，我们设定了在第四季度实现备考营业利润的目标，虽然我们有大量的工作要做而且无法保证，但我们有计划实现目标，这是我们的首要任务，而且公司的每个人都致力于帮助实现这一目标，我期待着向你们汇报我们来年的进展情况。”
关键点
专注于自由现金流或以其他方式为你的企业提供某种形式的现金“护城河”（无论是通过外部股权，债务融资还是紧张的运营）将有助于度过困难时期，当时客户不购买和/或融资枯竭时。
如果你能够在其他人下行的情况下保持平稳，你就有机会领先并获得更大的市场份额。
1999年：建立在自我改进的基础设施之上
“目前的网上购物体验是最糟糕的，今天它足以吸引1700万客户，但它会变得更好，增加带宽将导致更快的页面浏览量和更丰富的内容，进一步的改进将导致“永远在线访问”（我预计这将强烈推动家庭购物，而不是办公室），我们将看到非PC设备和无线接入的显著增长。此外，参与这个数万亿美元的全球市场非常棒，我们的市场非常非常小，这是一种双向祝福。在我们采用的基础技术每天都在不断改进的领域，我们拥有市场规模的无约束机会，这不寻常。”
关键点
技术领域最大的机遇是平台驱动
当你构建一个开始快速开发和现代化的基础架构时，你不仅可以获得自身增长的优势，还可以获得正在构建的基础架构的增长。
1998年：保持对客户的恐惧
“我经常提醒员工需要害怕，每天早上醒来都害怕，不是来自我们的竞争对手，而是我们的客户。客户使我们的业务成为现实，他们是与我们有关系的人，他们是我们应该承担的重要责任。我们认为他们是忠于我们的，直到第二个人为他们提供更好的服务。”
关键点
在商业中，最重要的不是你的竞争对手在做什么。如果你正在努力追随竞争对手的一举一动，你就会失去大局。
与你的客户保持同步将使你了解局势，相关性和竞争力。
1997年：接受符合你价值观的股东
“我们首先根据最能反映我们市场领导地位的指标衡量自己，即客户，收入增长，客户继续从我们这里重复购买的程度，以及我们品牌的实力 我们已投资并将继续积极投资，以扩大和利用我们的客户群，品牌和基础设施，以建立持久的经销权。
由于我们强调的是长远利益，所以我们可能会做出决定，权衡利弊的方式与一些公司不同。”
关键点
不要让短期的成功，包括上市，分散了对长期关注的注意力。亚马逊的市场领导力、客户成长、留住和品牌都是如此，即使这些是以牺牲短期利润或“华尔街”负面反应为代价的。
稳定的方法可以带来回报，亚马逊首次公开募股后，其股价定价为每股18美元左右，今天，每股近1,800美元，增幅超过100倍。
这一增长的关键是贝索斯明确的、一致的信息。每年，它都有助于吸引那些与公司有共同愿景的投资者，并在亚马逊不符合规范的情况。
来源: 36氪-七圆
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