亚马逊如何历经20年从成立初的无盈利达到如今的万亿美元市值，文章作者罗列1997~2017每年度贝索斯的致股东信件，提炼了每封信中贝索斯制定关于企业每一步发展的重点，分析出每个战略的关键点，实现目标可能遇到的挑战，以及如何处理挑战的办法。
每年，杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）都会向亚马逊的股东写一封公开信。在过去的二十年里，我们可以从这些信件中了解到这位世界上最富有的人以及他的公司，在如何看待客户、创新、构建产品等方面无与伦比的洞察力。
如今，亚马逊已经是一家非常成功，并且勇于突破的公司。
曾经这家网上书店连续六年没有盈利，但今天，它是第二家市值达到1万亿美元的上市公司，。
自1994年创立亚马逊以来，杰夫·贝索斯根据一系列非传统的核心原则经营自己的公司，那就是不要担心竞争对手，不要只想着为股东赚钱，也不要害怕短期效益。只需要专注于客户，其他一切都将落实到位。
贝索斯在建造亚马逊时打破了当时所有的规则，通过这样做，他开辟了一种独特的方式来观察世界、公司和技术。贝索斯的商业、技术和领导力哲学，最能体现在他的年度股东信中，自1997年公司首次公开募股以来，贝索斯每年都会写一封这样的信。
自1997年以来，亚马逊的股价已从每股5美元上涨至每股1,800美元左右。
阅读贝索斯的股东信件，就如同在任何一本秘籍被写好之前，就已经在掌握它的人那里上了一堂关于经营高增长互联网业务的速成班。
这些信件共同构成了杰夫·贝索斯关于经营一家成功的、高增长公司最精炼思想的图书馆。
2017年：让高标准渗透公司文化
“如何领先于不断提升的客户期望？没有任何单一方法可以做到这一点，因为它是许多事物的组合。但是高标准（广泛部署和各个层面的细节）无疑是其中的重要组成部分。多年来，我们在满足客户的高期望方面取得了一些成功。在此过程中，我们也经历过价值数十亿美元的失败。以这些经历为背景，我想与大家分享一下我们所学到的（到目前为止）关于组织内部高标准的要点。”
关键点
亚马逊等伟大的公司都是建立在高标准之上的。
贝索斯认为，尽管大众都认为高标准是某些人固有的，但几乎任何领域都可以学会高标准。 如果一家公司想要保持竞争力，它必须学会高标准。
随着自己的成长，我们需要做的努力，不仅仅是建立自己的个人高标准，而是要建立一个能够以高标准培养和招募新员工的组织。
挑战
今天，当人们购物时，他们可以阅读商品评论，比较商店的价格，以及从他们的移动设备中研究产品，这是前所未有的轻松。客户比以往任何时候都更有权力，作为零售商，这意味着你不能在竞争中永远保持脱颖而出。
像亚马逊这样的大公司，在这种环境中尤其面临风险。他们在竞争中需要技术上领先于更灵活的初创公司，并且需要与更大的组织合作，因为初创公司往往业务聚焦，而且几乎没有损失的优势。
解决之道
为了保持竞争力，公司需要确保内部标准不会停滞不前，而是随着客户的期望不断提高。
根据贝索斯的说法，有两件事会阻碍培养高标准的能力：
※ 机会：员工能认识到该领域的高质量，但对于他们自己达到这个水平需要多长时间的想法是错误的
※ 识别能力：他们缺乏在现场识别高质量的能力
无论是创建一个伟大的板块还是完美地回应客户问题，高标准的一个主要先决条件就是了解实现伟大的困难。
对于贝索斯来说，如果你能够识别出你需要达到的水平并准确估计制作它需要多长时间，那么它几乎可以在任何事情上都变得很棒。
“为了使自己或者团队的一部分达到高标准，你需要形成并主动传达，关于事情将会变得多么艰难的现实信念。”贝索斯写道。
“对机会的不切实际的信念，经常被隐藏和未被讨论，而这会扼杀高标准。”
第二个要素是识别能力，或者是能够理解坏、好和伟大之间区别的能力。
贝索斯总结道，如果你的领导者可以帮助他们团队中的人员识别质量并理解机会，那么您最终将为您的客户构建更好的产品和服务。
2016年：快速行动并专注于成果
“第2天总是停滞不前的，之后是极痛苦的衰退，然后是死亡，这就是为什么我们需要活在第1天。”
关键点
自满的公司都死了。
更大的公司面临更大的风险，因为当你发现机会时，增长和规模使你更难以快速行动。
为了保持活力，大公司必须努力做出决策，并且比创业公司更快地采取行动。
挑战
在亚马逊，始终是第1天的状态，“第1天”概念是一个强有力的重复，自开始以来每封股东信中都有。
第1天代表了原创性，热情以及让客户满意的渴望。
对于贝索斯来说，第2天是一个有力量的概念，体现了他担心可能发生在亚马逊上的所有事情，其中有些已经确实发生在许多大型组织中。
它是这样一种思想，即所有你用来成长的工具，所有你用来扩展的过程，以及你所做的所有使你成为你的工作，都会成为公司解体的可能，人们陷入了他们的节奏中。
第2天是不能适应的日子，组织越大，就越需要努力避免自满情绪。
解决之道贝索斯提供四种战胜自满的策略：
※ 专注于客户
※ 对客户持怀疑态度
※ 保持警惕并快速采用趋势
※ 做出高质量，高速度的决策
首先，由你的客户来衡量你。用贝索斯的话来说，客户总会提出“精美、奇妙地不满意”，如果你总是专注于试图让他们更快乐，那就很难出错。
其次，贝索斯警告不要用其他方式替代流程。当您将任务抽象为流程时，很容易开始陷入流程管理中，而不是着眼于想要的结果，很快，你就会让人们得出错误的最终结果，并通过他们“遵循替代过程”来为他们的行为辩解。
贝索斯建议应该始终关注结果，而不是看某人是否勾选了一系列步骤中的每个方框。
亚马逊通过收购来应对新兴趋势，例如Whole Foods（137亿美元）和Souq（7.5亿美元）。
第三，人工智能和机器学习等如今有很大趋势，明天趋势将会更大。虽然将这些趋势融入您所做的工作并不总是容易的，但避开它们意味着要打击未来。
最后，随着你的成长学会快速决策，指出“不同意和承诺”，这样即使在含糊不清，有争议的情况下，你也可以保持前进。
2015年：不要仔细考虑容易逆转的决定
“有些决定是重要的，并且不可逆转的或几乎不可逆转的，是一扇单向门，这些决定必须有条不紊地，谨慎地，缓慢地进行，并进行深思熟虑和协商。但大多数决定并非如此，它们是可变的，可逆的，是双向的。这些决定可以且应该由具有高判断能力的个人或小团体迅速做出。”
关键点
大公司不再具有创造性，因为在很大程度上，他们的决策过程变得越来越慢，随着规模的扩大而越来越长。应该谨慎入场，并且人们不太可能快速行动或进行高风险投资。
对于贝索斯来说，问题在于人们将可逆决策视为需要谨慎的重大问题。他们错过了灵活公司没有的机会。
为了在成长过程中保持创新，你需要了解哪些决策是可逆的并且应该快速执行，哪些决定具有持久性后果，因此应该更加缓慢地加以研究。
挑战
大公司不能容忍失败，因为他们会有更多的损失，特别是如果他们是上市的并且有股东。公司均表示希望保持创新，但它们往往不愿意“遭遇成功之前所需的一系列失败的尝试。”
但采取过于谨慎的做法是错误的。“每隔一段时间，你出击就可以获得1000分。”贝索斯写道。
关键是要弄清楚，如何将创新精神与任何大型组织中存在的风险规避现实结合起来。
解决之道
据贝索斯称，亚马逊的成功源于公司对风险的接受。
“我相信我们是世界上失败的最佳地点。”他写道：“失败和发明是不可分割的双胞胎，要发明你必须进行尝试，如果你事先知道它会起作用，那就不是尝试。“
贝索斯认为，亚马逊实现其风险接受心态的方式是通过承认哪些决策可以轻松扭转（因此应由小型，快速发展的团队决定），哪些决策不能（因此应该更仔细地考虑）。
“失败和发明是不可分割的双胞胎。”
他将这些决策定义两种不同的类型，即类型1和类型2。
类型1的决定几乎不可能逆转，它们是“单向门”。另一方面，类型2的决定很容易被逆转，他们是“双向门”。
类型1决策应该缓慢而谨慎地进行，并且类型2决策应该快速执行。
误将类型2决策当作类型1决策会降低团队的速度，它导致无可挑剔的风险规避，而且，最终意味着创新减少。
贝索斯建议你弄清楚你的组织正在做出哪些类型的决策，并相应地对待它们，不要像处理类型1决策那样处理较轻的类型2决策。当你知道如果不喜欢可以逆转结果时，不要太纠结于细节和预测（直到它实际发生之前，没有人会知道结果），也不要让项目遭受委员会的破坏，执行即可。
2014年：投资具有无限上升空间的创意
“梦幻般的商业产品至少有四个特征，一是客户喜欢它，二是它可以发展到非常大的规模，三是它具有强大的资本回报，四是它在时间上是持久的，至少具有持续数十年的潜力。当你找到一个这样的产品时，不要错过，投身进去。”
关键点
积极投资梦幻商业创意，你会有失败，但足够大的赢家将弥补所有失败损失。
挑战
许多关系，特别是商业关系，需要大胆的举动才能开始。要找到真正的成功，你必须长期坚持。问题在于这些举措不仅具有风险，通常它们很难被证明是合理的。
当你的风险承受能力很高时，您可以在整个地图上下注。
想要做出数据驱动决策的组织通常很难进行风险投注，因为这些投注通常没有明确的定量证据来支持它们。如果他们这样做了，就没有失败的风险，就没有尝试，也不会有这么大的好处。
解决之道
投资在具有下行风险之处意味着巨大收获
对于贝索斯来说，最好的投资是梦幻业务。满足以下情况，你可以知道自己有一个“梦幻”商业创意：
※ 顾客喜欢它
※ 它有可能变得非常大
※ 它具有非常强大的回报潜力
※ 它能持续发展
贝索斯在这封信中提到的三个主要投资方向是市场、亚马逊网络服务（AWS）和Prime，这些都是冒险的想法。
例如，对于Prime，亚马逊团队中的没有人能指出这个数字，能显示每年向客户免费送货的费用能够自给自足。
今天，这三个投资中的每一个都是亚马逊业务的支柱，事实上，在2017年，亚马逊的所有营业收入都来自AWS，这是一个曾经冒险的“梦幻”商业创意。2017年销售额近175亿美元，利润约45亿美元，是亚马逊的第二大收入来源。
并非所有亚马逊的投资都取得了成功。例如，亚马逊曾是Pets.com和living.com的重要股东，但最终失去了亚马逊的投资，但如果结果正确，他们会获得更多收益。
2013年：下放决策权以促进创新
“我们拥有一支庞大、富有创造力的团队，以及耐心、开拓、对顾客痴迷的文化的巨大财富，我们每天都在代表客户以及整个公司的各个层面进行大大小小的创新，并在整个公司内部发散发明，不仅仅局限于公司的高级领导者，这才是获得强大，高通量创新的唯一途径。”
关键
创新来自分布式决策，自上而下的团队可以有效地优化现有流程并强制完成工作，但只有分散的，自下而上的团队才能始终如一地产生新的想法。
挑战
在大多数大公司中，命令和控制是完成工作的方式，确保顶级人员做出重要决策，才能保持一定的质量水平并保持一切稳定
另一方面，建立一个不断摒弃新想法和创新的企业需要你的员工有活动余地，你需要能够行使自己判断力的自治团队，而不是必须将他们所有的想法提交给委员会，它要求你的公司重新调整招聘方式，如何承担风险，甚至给低级员工提供机会。
解决之道
它的创造力文化是亚马逊在如此众多领域取得如此成功，以及为什么它已成为全球市值第二大的公司的原因之一。
这种创造力实际上通常是亚马逊对待客户的动方式的一种功能，贝索斯说，不是等待客户告诉他们想要的东西，亚马逊总是宁愿创造出，甚至客户自己都不知道他们想要的东西。
然而，为了鼓励公司内部的这种创新，你需要为高级别员工分配决策和自主权。
在亚马逊，鼓励有创意的员工继续追求，即使有时他们不得不破坏公司的传统规则。
伟大的创新来自一个“大型、富有创造力的团队”，他们具有“耐心，开拓，顾客痴迷的文化”，而不是来自小专家团的劳动。
贝索斯写道，如果你是亚马逊的初级员工，并且有一些让客户满意的新想法，公司鼓励你像高级领导一样尝试，尝试可以从很小就开始，一个小失败尝试的损失是低的，但潜在的上升空间可能非常高。
2012年：给客户带来惊喜和愉悦可以建立长期信任
“当我们处于最佳状态时，我们不会等待外部压力，在我们产生必要之前，我们在内部就已经致力于改善我们的服务，增加优势和功能。我们必须降低价格并为客户增加价值，我们的发明永远领先一步。”
关键点
在短期内，花钱来提供高于客户合理预期的价值看起来有些蛮干，从长远来看，这可能是你的竞争优势。
积极为用户带来价值并让他们高兴，建立依恋和信任，并且最大化它们，与你的客户建立一个难以打破的连接。
挑战
在华尔街，提供超出客户期望的价值并不是一个合理的决定，特别是如果它需要花钱。对亚马逊的一个早期批评者嘲讽该公司是一个“慈善组织，由投资界人士为消费者的利益服务。”这种态度已经变得如此普遍，以至于对于许多企业而言，这种步伐更加安全。与你的竞争对手一起，永远不会落后，但也永远不能超越他们。
解决之道
当你只对竞争对手做出反应时，长期建立以客户为中心的业务并不会发生。
花钱能主动让用户高兴，但是当你脱颖而出时，就会得到回报，你的客户会坚持更长时间并且他们会付出更多。
公司能够留住客户的时间越长，在收购或市场营销上的花费就越少。从每个客户身上赚取的收入越多，其业务就越强。
对于亚马逊来说，通过积极主动的愉悦在客户群中建立高终身价值是一个强有力的差异化因素。在2017年，Prime客户的平均终身价值估计为2500美元，远远高于电子商务中150美元的平均值。
2011：自助平台开启创新
“我正在强调这些平台的自助服务性质，因为这一点很重要，但我认为这有点不明显，无论守门人多么善良，总会给创新阻力。当一个平台有自助服务时，即使是不可思议的想法也可以尝试。”
关键点
其他人可以用来产生价值的平台，总是比你用来控制和填充自己内容的受控围墙花园更强大。
激励人们使用自助服务平台，你就可以建立一个比你作为善意的守门人更大的业务。
挑战
当今平台创建的主要障碍是技术，那些公司不投资可以把成果转变为平台的技术，将会落后。
解决之道
亚马逊已经摧毁了传统出版业务，类似于它破坏传统零售的方式，即建立一个供其他人用来销售商品的平台。
在传统出版业中，代理商和编辑者决定什么是高质量，什么不是，他们每年只拥有生产和销售一定数量书籍的资源，因此他们无法发布办公桌上的所有内容。
通过Kindle自出版平台，作者可以在不到48小时的时间内为自己的书面作品设定自己的定价，控制自己的权利，并在世界各地的读者面前展示自己的书籍，不需要看门人。
亚马逊通过AWS为互联网公司，通过FBA为商家提供相同类型的自助服务平台。“这些创新的、大规模的平台不是零和-它们创造了双赢的局面，为开发者、企业家、客户、作者和读者创造了巨大的价值。”当然，也包括亚马逊。
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