但如果深挖会发现，某些细分人群的消费信心还很强，需求有待进一步挖掘。
比如家庭客群，有一定的财富积累，消费力稳定。过去怎么吃，现在大概率依然怎么吃，甚至要吃得更好。怎么更好？更宽敞的用餐空间、温馨的环境，以及口味较为丰富的菜品，都能让家庭客群有更好的体验。
另外，要做好家庭客群生意，必须要守住儿童消费。并不是说儿童客群产生了多大收益，而是因为儿童能带动家庭客流。
“再苦不能苦孩子”“大人可以凑合吃，小孩不能将就”……是中国家庭很普遍的育儿观念。所以提供儿童餐，打造儿童喜欢的用餐场景，会有助于品牌吸引家庭客群。西贝、九毛九、老乡鸡等品牌近些年都在加码儿童餐，无外乎这么个理。
再比如，银发人群。根据《银发经济蓝皮书：中国银发经济发展报告(2024)》的测算，目前中国银发经济规模在7万亿元左右，约占GDP的6%。
这部分人群是一个需求独特的“差异化”市场。满足这部分人群的需求，需要提供更有营养、保健养生，更易消化咀嚼的食物，甚至提供专门的老人配餐服务……
还有一些更为细分，因圈层爱好聚集在一起的人群，比如：二次元消费群体、养宠人群等。就拿养宠人群来看，中国宠物经济产业规模不断扩增，人宠相处模式已逐渐从“主从关系”向“家人陪伴”角色转变。品牌如果能投“毛孩”之所好，自然就能吸引毛孩爸妈来店消费。
需求决定供给，不同人群有着不同的消费信心和偏好，深挖这些需求，或许就能衍生出一些新的机会点。
2、提供新供给：打造差异化性价比产品，让对手抄不了“作业”。
产品，是餐饮企业安身立命的根本，不断提升产品力，品牌才能实现复购，摆脱行业同质化的困境，拥有更长的生命周期。
那么，什么样的产品更有竞争力？从当前大众的餐饮消费习惯来看，两类偏好较为明显——一种是体验偏好，另一种是价格偏好。所谓体验偏好，就是追求极致的产品品质和差异化；价格偏好则指更低的价格、更好的便利性。
总结下来也就是，具备差异化、性价比的产品对消费者的吸引力更强，更具竞争力。
差异化本身是一个很大的概念，也没有一招鲜的手段，需要品牌根据自己的品牌逻辑不断去优化、改良。海底捞、熊喵来了深挖地方食材，民间粮仓对川渝两地土菜进行升级，都是产品差异化的表现。
使用更丰富的食材、挖掘经典美食典籍、采用古法烹饪，制作出独特风味的菜肴；打造更具文化属性、治愈情绪的美食；再或者是挖掘诸如普洱菜、清真菜等一些更小众的菜品……都是打造差异化产品的方法。
另外，多样化的产品组合也是实现产品差异化的一种途径。喜家德创始人高德福曾表示，品牌需要多场景的产品解决方案——多钩子定律，因为单一的产品线难以满足顾客多样化的需求。过去一年里，很多传统餐饮门店改成自助餐模式，本质上也是在使用多钩子定律，用多样化的产品来支撑更多场景、更多时段衍生出的不同需求，从而提高顾客的到店频次。
一般来说，门店提供的品类少，做标品，管理人效会更高。相反，做复杂品类、多品类，会拉低门店的人效。但换个角度，复杂品类能做好，还能把复杂品类的人效提高，那产品力自然就是其它对手很难企及的。
再来看性价比，进入减量时代，餐饮人要摒弃暴利幻想，做到低价还能有利润。想要提供有性价比的产品，企业层面要做到总成本领先。
本质上，总成本领先是设计出来的，是端到端全流程的优化，也是规模效应使然。同样的效率，规模效应越强，固定成本就能摊薄；而同等的规模之下，效率越高，成本也会越低。所以说， 同样的效率，拼规模；同等的规模，拼效率。
3、创造新模式/物种：“小轻新”的胜出概率更大，要去赚“别人看不到的钱”。
性价比的导向越来越明显，会进一步促使规模效应更强的企业胜出。再加之，大体量餐企在面对外部不确定因素影响时有更强的抗风险能力，所以这些“大块头”未来胜出的机率自然会更大。
但这也并非意味着小规模/小店就完全没有机会。
新荣记的张勇说，以后开店，要做孤品。因为发现这一轮环境变化里，新荣记只开了一家店的城市，受影响最小。所以，原本荣袍（新荣记于2024年7月 新开的川菜概念店）的所在地，还想开“芙蓉无双”（新荣记旗下湘菜馆），但最后还是没开。
所谓的孤品，或者是单店，船小好调头，体量更轻，风险更低。更重要的是，小店/单店没有大连锁的批量化复制，反而会更具门店的差异化特色，形成“新”意，吸引消费者的目光。
这里的门店差异化也有一些明显的指向。根据《2024中国餐饮发展报告》，以前，人们对餐厅的关注，是传统“五感”：视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉。聊的，是“好不好吃？”，“色香味是不是俱全？”但现在，除了“五感”，还要有新“五感”：松弛感、原生感、存在感、社交感、氛围感。
可以说，传统“五感”是门店吸引消费者的根本，而锚定“新五感”则更能引发分享、口口传播，消费粘性更强。
值得注意的是，除了利用门店的差异化特色来激发消费者的新鲜感，唤醒消费需求之外，连锁品牌也有更高阶的做法，比如从盈利模式上做调整，甚至是创造新的商业模型。
就拿这两年爆火的山姆为例，不同于单一的商超售卖产品模式，而是通过收取会员费、供应链优化、会员服务，以及销售商品来获利。其中，会员费又占了其收入来源的大头。
同理，餐饮品牌也可以打破“餐厅卖饭”的传统玩法，不断寻找新的赚钱角度。别人做产品，你可以做品牌；别人搭台摆摊，你可以在后台赚供应链的差价；别人卖产品，你可以卖会员；别人赚顾客的消费，你可以赚预期。
了不起的企业都是这样的，往上拼，从差异的缝隙中突围，拼出更大的天空，让自己壮大，最后也会让别人受益。
结语
说到底，面对已经到来的2025，有些人充满期待，但也有人还在迷茫、焦虑。
到底该怎么办？与其焦虑未来，不如专注当下。怀着信念在各自赛道、各自领域持续探索、精进，用无数个微小但具体的日常，去支撑品牌经营的宏大叙事。
始终要相信，现在蛰伏所付出的努力，在市场回到正轨后，终将获得成倍的回报。
来源：红餐网 景雪
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