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我们看到，相较于全国性超市，一些区域超市通过丰富产品，特别是对生鲜商品的精细化运营，以及餐桌替代品的加工和投入，深受本地消费者的青睐。
例如被同行学习的湖北雅斯集团，最近两年业绩呈逆势增长，特别是在疫情控制后，超市来客数呈稳步增长态势，且年轻消费者占到了一半以上的比例。
生鲜商品一直是雅斯超市经营的核心所在，其生鲜自营占比90%以上。不仅有丰富的品种供顾客选择，也会提供净菜、配菜、半成品组合，吸引年轻顾客到店。此外，不同于一些商超将主食、加工食品进行联营的做法，在雅斯超市，面包糕点，加工熟食、半成品全部为自营，并提供海鲜加工，烹饪或是售卖各类中式餐饮的现场堂食。在试吃商品上，雅斯从不吝啬。对于雅斯而言，比起推动销售，让顾客了解商品，买到自己真正想要的商品，才是最重要的。
据雅斯董事长杜晓宜介绍，2022年，湖北雅斯有10家新开门店，门店规模增长25%，销售额同比增长12%，利润同比增长20%。湖北雅斯部分门店上升幅度在20%-30%，部分品类的增长最高达30%以上。
与擅长餐饮和生鲜经营的湖北雅斯不同，江苏吉麦隆超市则以在包装食品和日用百货上卓越的“商品力”而闻名，其年营业额超过90亿元。中国连锁经营协会会长裴亮就曾撰文介绍吉麦隆的模式。据悉，吉麦隆围绕“品质、新颖、效率”建立了专业化的采购原则、标准和方法，使“品种之新、品类之深、价格之优”成就了吉麦隆的“商品力”优势。
在专业能力的背后，吉麦隆的“合作理念”也值得称道。比如吉麦隆是站在消费者立场选择商品，进行陈列。在合作伙伴选择上，吉麦隆主要与经销商和代理商合作，原因在于吉麦隆身处中国经济最活跃的地区，批发代理体系发达，各种名特优新产品供应充足，与代理商合作，可以更高效地获得新品供应，交易条件也更有利。
裴亮会长指出，能否与供应商成功合作，不在于是不是KA ，也不在于是不是代理商，而是在于“道”。比如，吉麦隆董事长周新良的合作思想是利他思想，虽然采取“通道费”模式，但他不退货，自己解决问题。同时他把库存降到7天，这样即使出现库存积压，压力也会减轻，便于不退货方式的执行。
对于区域零售商而言，企业的组织管理机制也尤为重要。总部位于河北省沧州市的信誉楼百货集团，长期坚持以商品自营为主，深入落实视客为友服务理念，用心执行人性化管理，是其成立三十多年，能够健康稳定发展的核心经验。
为了防止强行推销等短期行为，保证诚信经营，信誉楼一直坚守员工工资不与销售业绩挂钩，实行岗位薪酬制度。企业评价员工的标准就是看其是否真正做到了视客为友，是否为顾客提供了满意服务。
最近几年，信誉楼通过调整组织架构，特别是在各区域成立了事业部，由单兵作战模式转向特种兵（柜组主任）+集团军（集团和区域资源整合）+信息化的协同作战模式，各专业化平台逐渐成型，专业化运营水平逐步提升。
据区域零售报告调研数据显示，2017年-2021年，中国区域大型零售商的年销售额平均增速为-1%，而2021年利润率则为0.8%。整体销售以及利润率都保持在较为平稳的水平。部分“小而美”的小型零售商在2017年-2021年的销售年平均增速为-1%，净利率保持在1.5%左右，仍可保持较强的业绩表现。
三、不断提升消费者价值创新能力
尽管当前以商超为代表的实体零售企业发展面临诸多挑战，但参考海外市场演进来看，这只是新一轮需求结构调整的前兆。区域零售商的灵活性使其更易在行业洗牌的过程中重新胜出，而致胜的关键是积极主动地开启转型，以全新的面貌迎接高速变化下的中国消费者。
裴亮会长表示，从发展角度看，区域型超市的优势在未来一段时间还会保持，只要控制好发展节奏，保持高质量开店，保持团队活力。当然，潜在的压力也会逐步显现，特别是人工成本，需要在质量和效率之间不断保持好平衡。
此外，对零售业来说，消费者价值最核心的两个方面是便利性和商品的性价比。像山姆、湖北雅斯、盒马、吉麦隆等零售企业在困难的环境下依然做得风生水起。核心一点，就是他们在顾客价值创造，尤其是商品力打造上，具有突出的价值创造能力。“零售业消费者价值创造能力是行业和企业最核心的价值点，如果这个价值点守不住，资本市场、供应商以及产业链各相关利益方的投入与支持，都将成为无源之水。”
来源：中国连锁经营协会 共2页 上一页 [1] [2]
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