3、货的效率
零售的“货”的生存要经过D-M-S-B-b-C的过程：D（设计）开始构思产品，经过M（制造），经过S（供应链），经过B、b（大小商家），终于与C（消费者）见面。
“货”的效率的提升，便是通过技术手段改变这路径或缩短这路径。如直播带货，去掉了大小商家，直接从产生制造，到供应链，再到消费者。所以直播带货的模式是：M—S—C。
03
各品类产品的零售化探索
说完了餐饮新零售的变化，我们再说说各品类的餐企在零售化上的一些探索。
1、咖啡的零售化
将高销量的咖啡零售化。瑞幸最具销量的咖啡是生椰系列，其便以此开发出了瑞幸生椰浆系列，价格和份量分别设置成44.9元的6盒装和79元的12盒装。这款产品的销量在瑞幸APP中排名靠前，还被消费者调侃：“神还原生椰拿铁”。
将咖啡开发成即溶咖啡。即溶咖啡是将烘焙的咖啡豆中有效的成分提取出来变成咖啡粉，可直接用水冲调的咖啡。许多咖啡品牌都将主打产品开发成了速溶咖啡，如瑞幸的元气系列即溶咖啡、风味漫游系列即溶咖啡；星巴克的家享速溶咖啡粉。
利用品牌影响力卖周边产品。如星巴克推出的星杯系列；瑞幸推出的马克杯、保温杯、随行杯和咖啡杯。除了卖杯子，还可以销售咖啡相关的器械，如瑞幸售卖的“心想胶囊的咖啡机”和咖啡手冲壶。要注意的是，咖啡品牌要卖周边，一定要“圈养”足够的忠实粉丝，有粉丝基础，周边产品才有人买单。此外，还要有长期合作提供周边产品生产的供应商，确保周边产品的稳定供应，否则很难实现盈利。
2、茶饮的零售化
根据零售场景将茶饮改成瓶装饮料。如喜茶将店铺销量靠前的茶饮，设计和包装成了各种口味的瓶装饮料，在淘宝、天猫和各线下超市同步销售。
根据泡茶+送礼的场景将茶制成茶包。如喜茶灵感一周的茶礼盒，设置了绿研、嫣红、金玉、桂花绿、茶金玉凤、知秋、四季春7款口味的茶包。再如奈雪的袋包茶，设置了葡萄、蜜桃、乌龙、水果茶等5款口味的茶包。
3、烧烤的零售化
将产品做成半成品。在电商平台上，有些商家将各种肉类开发成烧烤半成品，采用真空包装，防止配送时时坏掉。
售卖烧烤调料和烤架。一些消费者爱吃烧烤，可就是烤不出好的味道，所以一些精明的创业者针对该需求，研发出了孜然粉、辣椒粉、咖喱饭等烧烤过程所需的各种撒料和蘸料。此外，有些消费者喜欢带家人和朋友外出去烤，可缺烧烤架，一些品牌店便推出了各种符合外出场景的烧烤架。
4、小吃的零售化
原料逐一拆开，将产品变成料包和半成品。一家叫刘一泡的品牌，就将羊肉泡馍的原料拆分成泡馍、汤（水和调料）和羊肉，之后效仿方便面制作工艺，将馍和牛羊肉做成可保存半成品、将汤料做成了料包。搞定这些后，再将其封存真空袋中，在淘宝上销售。
不仅羊肉泡馍，一些重庆小面也效仿这一方法，进行了“零售化升级”。特色小吃在升级成零售产品时，这个思路是可借鉴的。
5、火锅的零售化
火锅底料“零售化”。将火锅底料的味道单独提取出去，变成料包。如海底捞针对大众喜欢的火锅口味，推出了番茄、清汤、牛油、麻辣、三鲜5种经典口味的火锅底料，以便消费者在家吃到海底捞口味的火锅。
火锅口味产品化。将火锅口味延伸到其他品类。如海底捞将火锅口味融入到了酸辣粉上，推出了牛肚、什锦粉、牛肉粉三款不同口味的酸辣粉。
火锅产品外卖化。针对外卖场景开发火锅产品。如小龙坎，针对外卖场景，再借鉴自热锅的模式，推出了带有小龙坎火锅味道的自热小火锅系列。
04
餐饮产品零售化的普遍规律
从各品类的产品零售化探索来看，有没有哪些普遍规律是值得借鉴和套用的？
有，它们分别是：产品礼品化、产品速食化、产品调味品化、产品半成品化、特色产品零售化。
产品礼品化：将产品包装成礼盒，馈赠朋友和亲人，表达感情，增加情谊。如上面我们提到的喜茶一周的茶礼盒，便是将茶和送礼结合，通过送礼的场景扩展潜在消费者群体，还刺激了品牌用户的购买欲。
产品速食化：针对“携带便捷”“用食快捷”等需求，推出可长久保存的速食类零售品。其中以自热火锅、自热米饭、螺蛳粉以及酸辣粉最为代表。
产品半成品化：半成品是各类餐企将菜品清洗后，分开包装，再由专业人士配上料包，附上操作步骤和说明，消费者拿到手，按照说明简单操作即可。
产品调味品化：将产品的口味做成底料、调味剂，让产品口味可迁移在其他场景上，比如海底捞和小龙坎推出的火锅底料和蘸料以及烧烤品牌售卖的撒料。将产品口味单独开发成调味产品，需满足两个条件，一个是产品口味在店内实验了无数次，粉丝能接受；二是相关产品在市场上已有相关品牌实验过，盲目尝试会背负很大的试错成本。
特色产品零售化：品牌的拳头产品、招牌产品以及销量好的产品制作成预包装的产品。如船歌鱼水饺，将它的水饺推向了零售平台，据说曾经全渠道销售额突破 500 万元，蝉联天猫双 11 水饺类目三连冠。
05
中小品牌做零售的挑战
1、模式挑战：环节繁琐，操作困难
一款产品要打造成零售产品是一件繁琐的过程：上市前，要经过需求调研、产品研发和测试，上市后，要投放广告、收集用户反馈和销售数据、优化和改进产品。
这一系列环节，还有许多方法和流程，对大型餐企来说都是一件繁琐的过程，更别说对于经验缺乏、团队不足的中小品牌了。
2、资金挑战：费用高昂，投入太大
品牌零售产品要稳定供应，自然要建设供应体系。这是笔不小的费用。西贝为支持功夫菜的稳定供应，曾投资6亿建立中央厨房做产品研发、生产和标准化。此外，一款零售产品要获得销量，肯定还需要投入一定的营销费用。这些费用叠加起来，对中小品牌来说数目不小。
倘若品牌想要布局无人零售设备，让产品覆盖更多的人群，就更加要庞大的资本支持。瑞幸做无人零售时，光一台咖啡机的成本就高达12万。
3、竞争挑战：层出不穷 ，四面楚歌
中小品牌的零售产品即便实验成功，也会面临大品牌的竞争以及一些跨界品牌的侵扰。一款产品有巨大的利润空间，竞争者自然群起而攻之，这是餐饮市场丛林法则之一。
4、渠道挑战：经验欠缺，运营困难
零售产品上市后，必然要覆盖各大渠道，以扩大曝光增加销量，可不同的渠道都有相对应的规则、操作步骤和运营方法。品牌要把不同渠道的操作和运营做得出色，一要有相关经验和方法论支撑，二要有相关团队操作支持日常运作，这对于大多数中小品牌来说是难以实现的。
总结
我的产品是否可以零售化？这是当下许多餐饮人关心的问题。毕竟在不确定的大环境下，企业的增长难以突破。
只是，餐饮零售化的前路依然困难重重，还需很长时间去探索诸如渠道方法论、零售标准化等等。好消息是，虽前路挑战众多，但餐饮零售是已被验证可行的市场，是真需求，未来的前景值得期待。
来源：红餐网 邹通
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