此外，除了线下生意可以去做“生意的延伸”，外卖也可以在某种情况下，依然可以延伸细分需求，开发产品，提高利润率。如国外有一家餐厅，疫情期间做不了堂食，但是他们发现他们的客户群体中经常有人抱怨：“在家做饭，太麻烦了”“想自己做饭，又不会做”。为此，他们根据这些需求，以“外卖+半成品+烹饪教学”的方式提出了各种类型半成品外卖盒：菜馆的各种菜品被制作成半成品，降低操作难度；配送采取外卖，减少了“疫情期间的接触”；盒中内设了小纸片，上面有烹饪的具体教程，打消了消费者“在家不会烹饪的担忧”。这款外卖盒推出来之后瞬间火爆了市场。
d.提供丰富多样的选餐和就餐场景。倘若店面只有堂食和外卖一种就餐场景，店面的生意是很不稳定的。只有外卖，一旦外卖平台改变政策，外卖店收入就会大打折扣；只能堂食，一旦疫情反扑，”堂食店”就会一落千丈。
面对这样情况，我们就要提高丰富的选餐和就餐场景。譬如许多咖啡店，消费者可下单后，选择外卖配送到家，也可线下取餐，店内饮用咖啡，或者带回公司。
多重的就餐和选餐场景，让店面的生意面对不可确定的因素更加灵活。疫情来了，线下下单+在家或公司就餐的方式，可以帮助我们将损失降低最低；疫情走了，线下选餐+堂食就餐/在家和公司就餐的方式，也能让我们获得堂食+外卖+外带的“多份收入”。
e.迭代+复利效益。重构适合疫情的模式，这是一个不断尝试、犯错、复盘和进步过程。这就需要餐饮经营者不断洞察流量池子中“好友们”的潜在需求，去开发产品，做小范围的测试，迭代自己店面的模式的“增长飞轮”。然后坐等时间，让“这飞轮”滚动下去，形成餐饮经营者特有的”风格”来撑起餐厅的生意。
3、升级认知，突破认知“压力”
提高认知，可以让餐饮经营者提前抓住市场上的机会。如有的餐饮人，疫情前认识到了私域的重要性，便提前布局私域模式，疫情后生意才能稳如泰山。
所以，餐饮经营者只有突破认识，才能看清变化，找到困境中的应对之策。那怎么提高认知呢？
a.复盘：将经验转化为底层思维。餐饮人应该要对每天、每周、每月的生意进行复盘，以此优化认知，找到生意的核心问题。怎么复盘？
对比结果，预期的目标和真实目标进行对比；画出流程，梳理出整个事件流程来；找出原因，根据问题，分析原因；提炼规律，找出可迁移的经验；结果存档，将迁移的经验，系统和方法化，并变成手册。
举个私域运营的例子，如一个餐饮经营者，想要通过私企运营的方式，在个人微信引流600人，可是结果只有200人，按照分析思路，它应该是这样的。
第一，对此目标。预期目标是引流600个人，可实际结果是200人，比预期少了400人，可以确定要引流效果不是很好，可能是某些原因导致的。
第二，画出流程。尽可能画出将流量引导个人微信的全部流程和过程。
第三、分析原因。如是引流的渠道不少，优惠力度不够，海报展示不吸引人，没有设置引导语，引流路径太长。
第四、提炼规律。好的经验，下次可以继续使用，并且可以在此基础上对方法进行优惠，如将主要引流渠道放在线下等等；坏的经验，要加以避免，如再扩张一些引流渠道等等
第五、结果存档。餐饮经营者可以将自己的经验变成手册或者运营的sop。麦当劳，会将过去的经验，总结提炼融入产品手册中，不定期进行修改和完善，再发给员工，员工可随意翻阅学习，提升个人能力。
b.方法：从商业案例寻找共性。复盘是第一步，餐饮经营者下一步扩展自己的认知边界，便要收集各种商业案例，对比分析，寻找共性，发现的规律，供下次经营店铺时进行借鉴和模仿。譬如我了解私域流量，我就收集各个品牌的私域案例。
一般这些案例可去翻阅各种媒体的历史文章和最新报道，也可以多和同行交流。
当案例收集多了，再进行分类时 这时餐饮经营者会发现一些共性。譬如引流，用堂食+公众号+小程序+；频等多渠道引流；“引流”池子选择，员工企业微信，因为可展示信任；活跃粉丝，用猜字谜+摇色子等游戏；转化，用新品+折扣劵+秒杀等方式；复购，用各种形式的会员。
有足够多的案例，找到了足够多的共性，下一步就是模仿和摸索，从“别人的成功”中寻找“下一次成功”。
c.框架：在框架中看懂商业模式。经常听见餐饮人说:“这个大品牌看不懂”。其实不是看不懂，而是没框架，只看到单一因果的结果。如看瑞幸觉得它的成功是因为有资本支持；研究星巴克认为它的成功是因为“第三空间”；模仿海底捞坚信它的成功是因为“极致的服务”。
用这简单的“因果关系”去看“商业模式”，就会比较片面：资本入驻的餐企很多，为啥只要瑞幸飞速成长，逆境重生；做“第三空间”咖啡店铺很多，为啥只有星巴克在各种风波下依然有人喜欢。所以借鉴别人的商业模式，定要做到“既要见树木，也要见森林”。怎么做呢？
其中最好办法：用框架理解商业模式。譬如分析瑞幸，我构建了一个框架：需求-战略-模式-品牌--测试-推广-盈利模式-竞争。在这样的框架下，我能看到许多瑞幸战略上的细节：
l需求：它走大多数咖啡品牌市场看不上“大众”市场，所以瑞幸才将产品价格压到很低
l战略：成本领先战略，想尽办法将成本压缩到比同行低，为此，选址规避核心商圈，走小店模式，用数据化管理降低人员成本
l模式:平价咖啡+外卖（无限场景）+APP、公众号、小程序（私域）+小店模式。
l品牌：对标星巴克、包装为蓝色色调+鹿角+圆形形状 ，用“差异化”品牌尽量做到品效合一
l测试：开了北京的店进行测试了模式可行，所以，才敢于大力投钱，砸广告
l推广：线下定向广告+明星推广+社交裂变，在资金容许的情况下，多渠道快速扩客
l盈利：以咖啡为引流点获取庞大用户群体，再以其衍生需求开放相关产品，实现盈利
l竞争：对标星巴克推出无线空间，高价推出平价、线下推出外卖。
当对我用这套框架进行分析完，才发现瑞幸的每一步是一环套一环的，并非“脑门一热，往市场上砸钱”。所以，用框架去分析一个商业，我们能看到更多平时忽略的细节，这些细节有的可以迁移到我们日常的经营中去。
d.拆解：从基本要素看系统。商业是复杂的系统，想有更深的认知，便用“拆解”的方法将复杂商业系统进行拆分成各个单“一”要素，以此来理解商业活动，深化认知，需求新的市场机会。
譬如定价可拆解为消费者角度可“拆解”为看消费者感受和决定、从企业角度可“拆解”为成本、利润和销量、从竞争对手角度可“拆解”为的利益和竞争。
当这样拆分完，我们会发现要做好定价，要同时从对手、消费者和企业自身三角度去来做“定价”。此外，拆解和组合还可以帮助我们重构“商业模式”。譬如特斯拉的创始人，为寻求“特斯拉电动车中电池”的解决方案，他就将“传统的电池”的“基本要素”拆了出来，再借鉴“电脑的电池”组装方式才寻到了“特斯拉电动电池”的解决方案。所以，面对复杂的系统和市场环境下，没思路时，就可从拆解中找答案，找思路；从拆解中，找方法。
总结：
疫情这只黑天鹅“脾气阴晴不定”，让餐饮经营者承担了许多“无形的压力”。
成本压力，尤其时间成本，让餐饮经营者无暇思考；模式压力，让餐饮经营者的生意模式不适合糟糕的环境；认知压力，让餐饮经营者看不清变化。
面临这三大压力，餐饮经营者想突破他们，便要优化时间成本，为餐厅未来的战略腾出更多思考的时间；重构模式，重建新模式适应新环境；深化认知，看清变化环境中的机会。
各位餐饮人，你有哪些“降压”方法呢？
来源：职业餐饮网 邹通
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