去年12月6日，阿里宣布组织架构调整，戴珊分管中国数字商业板块。满月之际，她上任后的第一个大变化落地。
1月6日，戴珊发布内部信，宣布原淘宝天猫业务的新组织架构。新架构将“全面聚焦用户体验、客户价值，消除惯性思维、鼓励机制创新”。
「电商在线」总结了此次变化，最受关注的调整主要有三：
1、原来的淘宝、天猫事业群整合为3个中心：用户运营及发展中心、产业运营及发展中心、平台策略和运营中心，分别面向消费者、商家和平台，由吹雪、玄德、思函负责，向戴珊汇报；
2、一个电商平台，一手是人，一手是货，分别针对用户和行业建立运营发展中心。而平台策略和运营中心的建立，是从平台角度出发，通过提供规则和运营产品，帮助商家更好做生意。
3、直播由道放负责，逛逛等内容生态由千城负责，直接向戴珊汇报。淘宝内容化方向依旧，直播和逛逛的重要性再次提高。
01
BC打通，组成大淘宝
阿里电商最核心的淘宝和天猫两大业务在后台实现全面融合，此轮调整后，大淘宝将形成统一的平台机制。这也是此次组织架构调整最剧烈之处。
有人评价这次调整“似曾相识”，说的是2011年淘宝曾经历“一拆三”的重要变化。当时，淘宝被分拆为淘宝、淘宝商城（2012年更名为天猫）和一淘三家公司，是因为当时阿里内部对未来究竟是属于B2C还是属于C2C争论不下。没有判断共识，因此三家分拆公司，各自代表对三个未来的预判，分头试水。
时任阿里参谋长的曾鸣接受媒体曾表示，“当时也跟这三家公司讲得很清楚，你们就照自己对未来的理解去拼命地往前闯，相互竞争没关系，你们的目标就是把对方干掉。”大家一起比，总有找对方向跑得快的，但代价是过程中耗费巨大的精力和组织，很难合理分配集团内部资源。
如果把淘宝“一拆三”视作几个业务赛马的开始，现在的合并更像是两大业务跑通并进入成熟期后，赛马时代的结束。淘宝天猫分分合合，其实是业务在各个阶段需要做出的变化。
去年12月的阿里投资者大会上，阿里集团副CFO徐宏将阿里各个业务，分别划到播种、壮大和盈利3个不同的发展阶段。已经处于成熟盈利阶段的淘宝和天猫，需要考虑的是效率与效益的创新。
阿里各业务分别被划分为播种、壮大和盈利三大发展阶段
对内，这意味着一种更为统一的管理姿态：天猫和淘宝作为电商平台，既需要吸引更多商家和货品进入以保证丰富供给，也要通过各种展示方式把商品卖给更多消费者。在统一收口以后，一手是货，一手是人，代表淘宝和天猫商家在未来很可能会互通运营方法论、规则、流量与工具，在内部实现效率更大化。
对外，这意味着淘系电商更希望统一资源，以握指成拳，合力出击的态势，参与到整个电商经济的争夺战中，而不再你淘宝我天猫的内部生态中做不必要的损耗。
02
避免重复造轮子
三个新设立的中心里，用户运营及发展中心是最好理解的。它的主要职责是开发和运营会员产品（88VIP、省钱月卡、红包卡券）、用户增长和店铺产品等商家工具，来优化消费者体验。
我们更关注的其实是产业运营及发展中心，这也是阿里数字商业板块中最为核心的业务。
消费者用的淘宝App，装着淘宝和天猫两个并行业务，有两套不同的平台机制，也拥有各自的行业运营小二。譬如天猫底下的几大一级类目，如服饰、运动户外、快消等就分别对应了不同小二，淘宝也有各自的分法。
淘宝以中小商家为主，提供了多元长尾的商品供给，天猫以品牌商家为主。但它们做的“行业运营”几乎都是同一件事：找到行业的本质问题，并巩固/提高它们的线上渗透率。
譬如，线上渗透率超40%的服饰行业，已经属于成功“上网”的典范。摆在电商平台和服饰商家面前的问题，是如何解决供需关系——预测下一个流行以扩大销量、预测销量以减少库存；而家装行业因为决策周期漫长，涉及设计师、工人等众多角色，并且极度依赖本地化商家，线上渗透率仅5.4%。要让这个行业上翻，电商平台大多是通过3D样板间等技术，补齐线上体验的不足，或是通过与本地的商家合作，将线上的消费者拉到线下。
做生意的逻辑各异，但在同一个行业内，品牌商家和第三方经销商的生意本质相通。根据行业经验得出的方法论具有普适性，没必要让淘宝和天猫重复造轮子。天猫商家验证过的经营方法论，淘宝商家也可以复制一遍。
去年9月，天猫宣布自己成为一个D2C平台，同时还推出了一套「企业经营方法论」，提出“双轮驱动”的概念：一个轮子是消费者生命周期价值管理(CLVM)，另一个是货品生命周期价值管理 (PLVM)。相当于天猫梳理出了十亿消费者的消费旅程，还抓住了品牌从商品研发到处理尾货的生命周期，帮不同行业的商家读懂人和货的规律。
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